Разумный метод управления [Юрий Валентинович Гугнин] (fb2) читать онлайн

Юрий Гугнин Разумный метод управления

Благодарность

Один в поле не воин.

Поэтому я первым делом хочу поблагодарить тех, кто помог сделать эту книгу.

Спасибо моей жене Анне: она была единственным человеком, который постоянно стимулировал меня к написанию книги. Спасибо Владимиру Рыжкову и Тачату Игитяну: без них не получился бы РИК, курс по управлению проектами и эта книга. Их занятия по искусству презентации и продажам были одни из самых живых, практичных и интересных на курсе. Жаль, что передать эту энергию на бумаге не получится.

Спасибо тем, кто больше всех тренировал меня во взрослой жизни: Александру Литвинову и Алексею Персианову. Без вашей строгости и уверенности я бы не умел так много в столь юном возрасте.

Спасибо папе, маме и бабушке за то, что привили с детства тягу к самообучению.

PS.

Пока я писал книгу, у меня родились сын Ярослав и дочь Агата. Они каждый день показывают мне, как быстро и упорно могут учиться люди, несмотря на ошибки и падения, за что им отдельное спасибо.

Введение

Проект – это процесс, в результате которого мысли и эмоции принимают материальную форму.

Управление проектами – это наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов.

Профессор Doug DeCarlo

Сразу скажу, что эта книга – отражение моего личного взгляда на управление проектами и компаниями. Я уверен, что управление – это ремесло на грани с искусством, такое же как рисование, приготовление еды или большой спорт. Научиться ремеслу можно только с помощью многолетней практики, по книгам это сделать просто невозможно. Если кто-то хочет поспорить, сначала представьте, как Роналдо пишет учебник по футболу: «подбегаете к мячу под углом 45 градусов, за полметра до мяча сгибаете левое колено на 30 градусов, а правой ногой делаете замах…».

Главная идея книги: управление бизнесом – это управление тонкими энергиями, идеями, людьми, их ожиданиями и эмоциями. Очень много внимания я уделяю тому, зачем вообще работает компания, и на что влияет осознание этой миссии. Фактически, успех управления во многом обеспечивается пониманием нематериальных целей и постоянному следованию этим целям во всех аспектах работы: поиске клиентов, формировании команды, управлении рисками и т. д.

Для меня это настолько очевидно, что даже как-то неловко писать про это целую книгу. Но после многих лет работы в IT, консалтинге и бизнес-школе для менеджеров мне стало понятно, что народ не понимает эту простую идею. В большинстве случаев, люди просто ищут работу, чтобы не сидеть без дела и выглядеть занятым. Надеюсь, после прочтения книги хотя бы несколько человек остановят бег в колесе и спокойно подумают о том, что происходит вокруг и чего они хотят от жизни. Это будет для меня лучшей наградой.

Еще одна причина создания книги: сегодняшняя излишняя популярность устных выступлений и коротких статей. Проблема выступлений в том, что их тяжело обсуждать в сообществе профессионалов: спикер быстро отчитался, ведущий быстро дал задать пару вопросов и все! Даже видеоролики с записью выступления, как правило, имеют существенный недостаток: излишнее обобщение темы, связанное с форматом конференции. Статьи даже в отраслевых СМИ с каждым днем становятся все короче и проще: редакторы боятся, что народ не будет читать «много букв» и вообще считают, что «контент должен быть легким, чтобы быстро пролистать на планшете за чашкой кофе». В общем, для изложения большого количества идей на узкую профессиональную тему лучше книги я пока ничего не нашел.

Если вы ожидаете, что в книге вас будут кормить с ложечки готовыми рецептами менеджмента, дадут много сложных схем, расскажут как быстро и бесплатно стать успешным или будут развлекать интересными историями – можете закрыть ее и смело искать другое занятие. Я ставил перед собой задачу: дать менеджерам направление, в котором можно усердно копать и через несколько лет докопаться до мастерства. В книге вы найдете описание подходов к работе, много ссылок на полезную литературу, примеры из личного опыта работы менеджером и опыта проведения курсов по управлению проектами и компаниями.

Почти в каждой главе есть набор вопросов для самостоятельной проработки. Давать ответы – скучно для меня и бесполезно для читателя. Открытые вопросы стимулируют мозговую активность и заставляют развиваться.

Я решил, что книга будет распространяться бесплатно. Это справедливо, потому что я не раскрываю тайные знания, не проверяю домашние работы, не провожу практических занятий, а просто систематизирую накопленный опыт. Если бумажная версия книги и будет запущена, то во вторую очередь и при наличии большого количества запросов от читателей, поэтому что это очень долго и не интерактивно.

Кроме того, я с самого детства мечтал обсудить прочитанную книгу с автором, уточнить его мысль, похвалить, поспорить. Поэтому книга специально издана не просто в виде файла для скачивания, а в виде открытого документа, который можно комментировать и обсуждать. Благодаря этому она может жить своей жизнью, дорабатываться и развиваться. Это такая мини-революция в книгоиздании:) Самых полезных участников дискуссии в комментариях я буду добавлять в главу «Спасибо за помощь».

Хорошим тоном считается добавление ссылки на книгу при использовании ее части в публичных материалах. Но я это проверить никогда не смогу и не захочу, поэтому все остается на усмотрение благоразумных читателей.

Приятного чтения!

Роль менеджера

Перед тем, как что-то делать, стоит ответить себе на вопросы: «зачем это делать?» и «как это делать?». По поводу роли менеджера проектов уже много лет ломаются копья в литературе и в социальных сетях (здесь и далее я считаю, что менеджер любого уровня фактически является проектным менеджером, потому что развитие бизнеса или подразделения – это тоже проект).

Основные вопросы, которые мучают спорщиков:

– что входит в роль менеджера?

– должен ли менеджер хорошо разбираться в технологиях?

– нужен ли менеджер вообще?

Что входит в роль менеджера проекта?

Основные зоны ответственности, которые входят в роль менеджера:

– лидерство;

– управление клиентом;

– управление командой;

– управление продуктом;

– управление рисками по срокам, бюджетам и ресурсам;

– документооборот;

– администрирование рабочего процесса.

В этой книге мы рассмотрим все, кроме ведения документооборота и администрирования процесса, потому что эти вещи может делать человек, претендующий на должность секретаря.

Исторически считается, что менеджер – это отдельный человек, который одновременно закрывает все зоны ответственности, указанные выше. Но я с этим не согласен. Все чаще роль лидера берет на себя арт-директор, тимлид или другой ведущий специалист, которого в старой парадигме можно назвать «начальник бригады». Управлять продуктом может продюсер, а вести документы – секретарь.

Скорее всего, так получается, потому что создание проекта – командная игра. Идеальная команда кросс-функциональна, как хорошая команда регбистов или спецназовцев. Понятное дело, что 100 % кросс-функциональности достичь очень трудно и дорого (да и вообще, каждый человек индивидуален). Но двигаться в этом направлении весьма полезно.

В чем суть кросс-функциональной команды? В том, что качества и роли распределены по игрокам более-менее равномерно. Например, в баскетболе: да, в команде может быть один самый опытный защитник, но если он вдруг в отпуске, заболел или просто задержался «в нападении», остальные игроки могут достойно выполнить его функцию и отразить атаку, пусть и не так филигранно. Говорят, самые яркие примеры кросс-функциональности – команды в регби. Там каждый игрок должен хорошо играть на любой позиции.

Главный бонус кросс-функциональности понятен: проект выживет, даже если один или несколько игроков пропадут с поля. Да, будет тяжело, но жить можно. В хоккее или футболе часто забивают в меньшинстве.

Опять же, повторюсь: совсем не обязательно, чтобы все менеджерские роли в проекте выполнял один человек. Роль менеджера может быть распределена по команде, и это нормально. Главное, чтобы все зоны ответственности были закрыты.

Должен ли менеджер проекта хорошо разбираться в технологиях?

Это сильно зависит от распределения ролей в команде и особенностей отрасли, в которой делается проект. Да, есть некоторый набор минимально необходимых знаний о технологическом процессе, без которого выполнить роль менеджера будет невозможно.

Но многолетний опыт бытия технологом часто вредит: у менеджера с таким опытом появляется много искусственных ограничений, и в момент постановки задачи или ее оценки менеджер подсознательно занимает роль специалиста и думает, что «это сложно» или «я не знаю, как такое вообще делается». Это опасное ощущение, потому что менеджер мог быть не самым лучшим технологом и, скорее всего, он был технологом давно, а в наше время методы работы и инструментарий развиваются очень быстро.

Нужен ли менеджер вообще?

Довольно демотивирующий заголовок для начала книги о проектном менеджменте, но ничего не поделаешь, такова жизнь.

Я считаю, что менеджер проекта как отдельная личность – пережиток прошлого. На практике в одном человеке почти невозможно сочетать все качества, необходимые идеальному успешному менеджеру: продюсирование, администрирование, генерацию инноваций и гармонизацию отношений. Даже в солидных книжках седые гуру пишут, что из-за этой особенности человека наиболее эффективны командные органы управления, нежели отдельные супер-менеджеры (подробнее об этом можно прочитать в книге «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса).

Именно поэтому я искренне верю в командную ответственность и распределенное лидерство. Во всех компаниях, где мне удавалось быть топ-менеджером, я старался отдавать всю власть и ответственность вглубь компании, не задерживая ее на себе. Моей главной задачей было выращивание экосистемы, в которой хорошо себя чувствуют только те, кто работает друг за друга, в команде, ради общего результата. Благодаря такой экосистеме я всегда мог легко отойти от операционного управления, сохранив компанию в целостном и рабочем состоянии.

Конечно же, я не сам это придумал. Меня вдохновил пример трех великих компаний: Valve, Gore и SemCo. В списке литературы есть ссылка на руководство для новичка в компании Valve, а про Gore и SemCo много информации в интернете.

О продюсерах

Меня очень часто спрашивают, кто такой продюсер и чем он отличается от менеджера. На мой взгляд, продюсер – это человек, который умеет превращать идею в готовый продукт. Например, определение термина «продюсер» в киноиндустрии: создает условия для создания фильма. Он вовлекает в проект людей, находит финансирование, делает все необходимое от этапа идеи для запуска проекта. Например, Тимбалэнд – это продюсер, Ричард Брэнсон – продюсер. Таким образом, менеджеры, работающие на проектах в агентстве или на стороне клиента, не могут называться продюсерами: они просто осваивают готовый бюджет за счет умения распределять ресурсы и контролировать ход выполнения задач.

Продюсер обладает видением того, каким должен быть продукт, чтобы он был действительно востребован целевой аудиторией. Исходя из моего опыта, хорошим продюсером может быть человек, у которого за плечами не менее 7–10 лет опыта в отрасли или в работе с конкретной целевой аудиторией. Этому невозможно научить, это надо пережить. Надо сделать несколько провальных продуктов и, хотя бы, парочку успешных.

Продюсеру не обязательно уметь делать все руками: он должен уметь доносить свою идею до других людей и корректировать их направление работы до тех пор, пока продукт не будет готов.

Лидерство

Начнем разбирать роли менеджера с самой важной. В интернете много определений этого слова, но я ограничусь тем, что лидерство – это необходимый ресурс для успеха проекта. Это настолько тонкая материя, что проще описать ее проявления, чем ее саму. Ниже я расскажу о том, что делают люди, обладающие этим качеством.

Видеть будущее

Настоящие лидеры всегда выполняют обещания. В ведической культуре есть поговорка: кто держит свое слово, тот видит будущее. Вдумайтесь в смысл этой фразы и решите сами, хотите вы предсказывать будущее или нет.

Если честно, я пока не встречал людей, которые на 100 % выполняли все обещанное. Самый лучший результат: около 80–90 %. Причем, остальные 10–20 % не просто молча нарушались: если обещание было дано другому человеку, тот всегда был заранее предупрежден о том, что не получит ожидаемого результата по той или иной причине. Чемпионы по выполнению обещаний – большая редкость, я знаю всего человек пять. Если встретите такого, держитесь за него крепче, если сами таким станете – все вокруг будут восхищаться вами и стремиться поработать вместе.

К сожалению, в школе не учат выполнять обещания. Ученикам даже не дают самостоятельно формулировать цели: почти все задания приходят извне, и человек не может считать их своими. Поэтому и требовать выполнения этих заданий нет смысла: учителю никто не обещал, что они будут сделаны. Я пока слышал только про одну школу, где в начале каждого семестра каждый ученик сам ставит себе задачи на ближайшие полгода. Потом он обсуждает их с куратором и фиксирует на бумаге своей рукой. В течение семестра куратор помогает ученику не забыть о своих целях и консультирует, если что-то вдруг не получается. Школа работает уже десятки лет, от желающих учиться нет отбоя: наверное, система работает.

На самом деле, эта система не нова: ее постоянно используют во всевозможных тренингах. Система основана на особенности психики человека: если он что-то придумал и потом написал на бумаге – он с высокой вероятностью с этим будет соглашаться и стараться, чтобы это соответствовало реальности. В психологии известно много экспериментов о психологии самооправдания в рамках теории когнитивного диссонанса (кому интересно – поищите в интернете). Кстати, эту человеческую особенность можно использовать не только для фиксации своих мечтаний, но и для переубеждения других людей. Чтобы изменить чье-то мнение, попросите его написать краткое сочинение о том, как хорошо то, что вы предлагаете.

Дополнительный важный момент – научиться быть честным с самим собой. Согласно теории когнитивного диссонанса при появлении новой информации, которая противоречит существующим установкам человека, у человека есть два глобальных варианта выбора:

1. Отвергать эту новую информацию. «Я хороший, вы меня не понимаете» или «да ладно, все нормально». И то и другое означает недостаточную честность человека с самим собой, невозможность обучаться или просто слабость ума.

2. Принять информацию, обновить свою картину мира и, если надо, изменить свое поведение. Из-за некоторых психологических особенностей человека этот вариант считается сложным. Хотя, на самом деле, достаточно примерно года тренировки, чтобы развить гибкость своего разума, научиться быстро принимать свою неправоту и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Люди, которые выбирают принятие, встречаются крайне редко, зато с ними очень приятно и эффективно работается. Да, развития принятие требует силы воли и тренировки, но взамен вы станете очень желанным партнером или сотрудником для любого адекватного предпринимателя.

Знать, чего ты хочешь

Слово «лидер» происходит от слова «lead» – «вести». Чтобы кого-то вести, надо знать, зачем и куда вести. Для этого надо разобраться, куда идешь ты сам, а это не так просто в наши дни. Современная культура направлена на постоянное блокирование каналов восприятия мира: повсюду громкая музыка, алкоголь, беготня, телевизоры, гаджеты, соц. сети и прочие пищалки, отвлекающие от осознанного бытия. Последние несколько лет я все чаще слышу, что люди хотят просто посидеть и помолчать хотя бы пару дней, послушать себя, осознать свои цели.

Чтобы разобраться в том, чего ты хочешь и куда идти, нужно медитировать в этом направлении. Медитация – это сосредоточение мыслей на конкретном объекте (объект не обязательно должен быть материальным, это может быть даже эмоция). Продвинутые йоги могут медитировать и на центральной площади города, но людям, которые ни разу не практиковали медитацию, придется постараться.

Выделите в своем календаре пару свободных дней. Выберитесь на природу, выключите все свои гаджеты. Займитесь тем, что вы давно не делали: если вы работаете за компьютером – создайте что-нибудь физическое своими руками. Сколотите лавочку, испеките торт, посадите дерево: в мире много занятий кроме серфинга в интернете. Отдых – это не лежание на спине, а смена видов деятельности. После отдыха сядьте спокойно и подумайте о том, чего вы хотите, о чем давно мечтали. Желательно думать не только о предметах, а о том, что вы будете делать. Выпишите три самых желанных мечты и по каждой напишите, что вы сделаете сегодня, завтра и послезавтра для ее приближения (это краткое описание метода из книги Тима Ферриса «4-часовая рабочая неделя»).

Есть еще один древний, но очень радикально действующий метод медитации: випассана. Здесь и далее я не буду глубоко погружаться в расшифровку терминов или в цитаты из книг: все, что читатель посчитает интересным, он легко найдет в интернете или в списке литературы в конце этой книги.

Любить ближнего

Это относится не только к своей проектной команде и клиентам, но в и принципе ко всему вокруг. Как достичь такого состояния, написано в любом древнем писании (Библия, Коран, Веды…). Основные практики: медитация, аскетизм и принятие. Подробности изучайте в хороших древних книгах, я пока не готов взять на себя ответственность учить людей таким вещам.

Кратко поясню про совместимость любви к ближнему и эффективности жестких лидеров. Любить человека – не значит баловать его. Тут можно провести аналогию с родителями: хороший отец будет воспитывать своих детей в достаточно строгих условиях, чтобы они были готовы ко взрослой жизни, чтобы они умели учиться и решать задачи самостоятельно. Про родителей, которые балуют своих детей, есть множество древних притч, суть которых одна – изнеженность до добра не доводит.

Постоянно развиваться

Успешные лидеры, которых я видел, никогда не останавливались на достигнутом. Они постоянно расширяли границы своих возможностей. Много читали, получали новые навыки и пробовали их на практике.

Как заставить себя тренироваться? Очень просто – поставьте себя в состояние неизбежности, когда не тренироваться невозможно.

Если вы работаете по найму, обязательно выбирайте строгих требовательных боссов. Только при жестком наставнике из современного человека можно получить что-то толковое. Да, это кажется не очень сладким в начале, но потом вы будете благодарны только суровым боссам, а про слабаков даже не вспомните.

Если вы – совладелец предприятия, периодически надо начинать проекты, которые раньше были для вас чем-то запредельным. Просто взять и ввязаться. Особенно легко это получается после отпуска, когда ты хорошо помечтал, набрался сил и наглости для новых свершений. Да, поначалу это будет несколько тяжелых месяцев, но потом ты не заметишь, как стало легче, а уровень поднялся. На всякий случай, напишу в явном виде: каждый новый этап развития надо начинать практически с полного нуля. Ты должен стать гол, как сокол. Когда нечего терять, пропадет чувство страха. Если не верите мне, почитайте биографию Стива Джобса или Сулеймана Керимова.

Почему это работает? Все просто: когда у вас все хорошо, развиваться нет смысла. Когда вы ушли «в минус» по шкале комфорта, вам хочется выбраться обратно, хотя бы на уровень нуля. Эффект в том, что пока человек выбирается, он движется по вектору, направленному вверх. Мир обладает инерцией, поэтому даже после достижения нужного уровня комфорта человек продолжает некоторое время двигаться вверх. Опять же, из-за инерции скорость роста потихоньку замедляется – поэтому рано или поздно нужен новый вызов:)

Если вы детально рассмотрите процесс развития любого живого организма или сообщества, то увидите, что в природе все развивается именно взрывами, в режиме: кризис – бурный рост – стабилизация. Посмотрите на маленьких детей, на историю человечества. Точно так же развиваются компании в бизнесе. Не бывает такого, чтобы компания просто потихонечку росла на X % каждый месяц и показывала такой стабильный рост на протяжении 10–20 лет.

Увеличивать энергоемкость

Не просто так существует поговорка: «В здоровом теле – здоровый дух!». Причем, она есть не только в русском языке. Чтобы делать работу, нужна энергия.

Чтобы делать много работы или сложную работу, нужно много энергии. У человека есть энергоемкость, которая определяется его уровнем физического, эмоционального, умственного и духовного развития. Соответственно, надо уметь развивать все эти компоненты своей энергетической батарейки.

Для этого нужно ввести несколько хороших привычек:

– хорошо высыпаться;

– следить за своим питанием;

– заниматься спортом (не обязательно профессионально);

– отдыхать;

– читать книги (именно книги, а не фейсбук или популярные СМИ);

– поддерживать хорошие отношения в семье;

– заниматься приятным хобби;

– осознавать смысл своей жизни.

Подробнее об этом можно прочитать в книге Тони Шварца «Жизнь на полной мощности».

Кстати, о привычках. Это очень удобный инструмент для саморазвития. Не надо заставлять себя каждое утро делать зарядку или насильно уходить из офиса в семь вечера. Надо просто довести это до состояния автопилота. В интернете много статей на тему «как создать привычку», но все они сводятся примерно к такому алгоритму:

1. Создайте условия, в которых легко заниматься новым делом. Например, вы решили бегать по утрам. Приготовьте с вечера кроссовки и спортивный костюм, чтобы с утра они лежали на видном месте.

2. Создавайте промежуточные цели. Не надо сразу ставить цель пробежать марафон – скорее всего, это демотивирует вас с самого начала. Договоритесь с собой, что вы сначала научитесь бегать без остановки хотя бы 3 километра.

3. Публикуйте процесс. В индустрии любительского бега есть сотни приложений, которые позволяют парой кнопок запостить в соц. сетях карту вашей пробежки. Это важно, потому что в комментариях вас подбодрят ваши друзья. Кроме того, вы подсознательно будете стараться соответствовать имиджу спортивного человека и бегать дальше.

В общем, процесс создания новой привычки выглядит как хорошо устроенная игра: в нее легко вовлечься и приятно играть.

Кто должен быть лидером в проектной команде?

Как мы обсуждали выше, эффективные команды кросс-функциональны, поэтому лидером в проекте может стать любой игрок, который им органически стал. Кто угодно: менеджер, арт-директор, тимлид, любой ведущий специалист. Лидер команды не обязательно должен иметь административные полномочия. И наоборот, наделенный административной властью человек (формальный лидер) далеко не всегда является фактическим лидером в команде.

На эту тему я очень рекомендую прочитать хотя бы вводные статьи^[1] про формальные и неформальные институты от товарища Аузана. Профессор МГУ популярно объясняет, почему неформальные институты всегда будут сильнее формальных.

В идеале лидерство должно быть распределено по команде (см. выше отсылки к Valve, Gore и SemCo). Представьте себе, насколько просто было бы делать проекты, если бы лидерскими качествами обладали все игроки. Представили? Красота?

Главная задача хорошего руководителя: создавать команды с распределенным лидерством. Как это сделать, обсудим дальше.

Управление собой

Прежде чем начать управлять кем-то еще, надо научиться управлять собой. В главе про лидерство уже было несколько книг о том, как это делать, а сейчас мы обсудим тему тайм-менеджмента. По этой теме уже написано много книг, поэтому я постараюсь ужать свое повествование в несколько страниц. Любознательным читателям могу порекомендовать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» (в оригинале «Getting Things Done», сокр. GTD).

Фактически, весь тайм-менеджмент держится на трех идеях:

1. Освободить оперативную память мозга от обработки лишних данных.

2. Разложить свое время по блокам для разных видов деятельности.

3. Придерживаться информационного аскетизма.

Рассмотрим все эти моменты подробнее:

Освободить оперативную память мозга

Материальное тело человека очень слабое: зубы травоядного, мышцы нежные, да и мозг довольно жиденький, может одновременно удерживать в оперативной памяти всего 3–7 объектов (см. исследования ученых^[2]). По итогам более поздних исследований стало ясно, что длительная фокусировка возможна только на одном объекте, а попытки фокусироваться на двух и более вещах сильно снижают эффективность работы.

В общем, как ни крути, человек – существо однозадачное. (Прим. автора: предлагаю временно отложить споры о том, что человек – это не его тело, что есть люди просветленные и т. д. Я с радостью веду такие беседы на уютных кухнях и дачах, но мы тут про бизнес. В любом случае, даже о просветленных говорят, что они проживают в каждый момент только этот текущий момент, и не думают ни о прошлом, ни о будущем, ибо в этом нет смысла. Значит, даже самые прокачанные ребята, скорее всего, однозадачны, увы и ах.)

Итак, оперативки у нас мало, и дела придется обрабатывать по одному. Сделать это очень просто:

– настроить внешнее хранилище данных (я использую Gmail, но подойдет любой почтовый клиент, который можно настроить под технику пустого инбокса);

– хранилище данных должно позволять выстраивать все дела в одну очередь (и бытовые, и рабочие, и про личностный рост, все-все-все дела). Если кратко: даже родственников надо приучить к тому, чтобы они писали вам письмо, если хотят от вас выполнения какого-то задания. Или пересылать себе их просьбы в виде email-ов. Кроме того, если вас осенила какая-то прекрасная идея, не поленитесь написать себе письмо – потом разберетесь и не забудете. Идеи вообще очень быстро вылетают из головы, поэтому не жалейте 2 минуты на отправку письма;

– обрабатывать дела надо по очереди, по одному;

– с каждым делом надо последовательно попробовать сделать следующее:

– выкинуть (спам);

– сохранить (идея на будущее, справочная информация);

– передать (мы же менеджеры, надо делегировать!);

– отложить (встреча в календарь, большое дело на следующий день);

– сделать (что-то, что можно сделать здесь и сейчас).

В итоге ваш мозг будет в каждый момент времени свободен от переваривания кучи дел, и в нем останется место для новых идей из космоса:)

Полезный трюк:

В почтовых клиентах полезно делать «внутреннее SEO»: если у вас есть какое-то важное письмо с идеей или задачей, советую написать в этой же цепочке писем письмо самому себе с набором ключевых слов. Это нужно, чтобы в будущем упростить себе поиск ценных писем и не терять важную информацию.

Разложить свое время по блокам

Надеюсь, большинство читателей посещали госучреждения. Если вы были достаточно внимательны, то могли заметить на каждой двери табличку с часами приема населения. Это фундаментально важные таблички. Госслужащие знают про тайм-менеджмент больше, чем вы могли подумать.

На занятиях курса «Управление проектами» мы играем в игру «Поглотители времени». Суть проста: надо выписать все, что отвлекает вас от работы, и по каждому такому поглотителю предложить хотя бы пару вариантов его устранения. Попробуйте сделать такое упражнение на досуге. Наши студенты в итоге приходят к выводу, что на работе от работы отвлекает хаотичное поступление задач и информации. В качестве упорядочивания хаоса есть две очевидных техники: завести часы приема населения или нанять секретаря (второй метод чиновники тоже активно используют).

Допустим, найм секретаря могут позволить себе немногие (хотя, если честно, при нынешних зарплатах в IT и наличии всевозможных сервисов по поиску фрилансеров секретарь становится вполне по карману, см. книги Тима Ферриса). Но договориться с товарищами о разделении времени на медитативную работу и планерки-звонки можно совершенно бесплатно. А если вы руководитель отдела или топ-менеджер, смело вешайте табличку с часами приема населения: ваши люди только больше будут уважать и ваше время, и вас, как руководителя (вы не поверите, но зачастую сотрудники подшучивают над боссами, которые постоянно погружены в мелкие оперативные задачи, и шутки эти вполне по делу).

Лично я стараюсь каждый день придерживаться такого распорядка:

– с утра медитативные задачи или встречи, на которых нужна свежая голова (бонус: рано утром можно быстро доехать в офис, даже в Москве до 08:30 нет пробок во многих районах). Важно именно забить это время в календаре на 1–2 часа, чтобы не назначать туда всяких бестолковых дел;

– в обеденное время звонки, встречи, разбор почты (все равно после обеда организм увлечен усвоением пищи, нет смысла тужиться и изображать бурную деятельность);

– вечером вторая волна работы (звонки стихают, люди собираются по домам, можно спокойно сосредоточиться в тишине).

У вас может быть свой режим, биоритмы у всех разные. Но утро – все равно, самая прекрасная часть дня. И голова свежая, и люди вокруг еще спят, можно спокойно помедитировать.

Полезный трюк:

Если вдруг вам неловко договориться о сегментации времени сразу на весь день, начните с простого: используйте метод помидора^[3]. Благодаря милому помидору-таймеру вы не будете выглядеть таким занудой, и коллеги вас поймут:)

Придерживаться информационного аскетизма

В наше время есть проблема поиска крупиц полезной информации в мощном потоке безделицы. Точнее, проблемы две:

1. Собственно, поиск полезной информации.

2. Борьба с прокрастинацией.

Методы решения простые и строгие:

– в социальных сетях можно отписаться от человека, оставив его в друзьях. Я смело отписываюсь от людей, которые постят «котиков», шарят «скандальные статьи» или пространно рассуждают о том, какой телефон (свитер, автомобиль) купить. Может, у кого-то и есть время на публикацию и чтение таких вещей, но мне его жалко.

В итоге в ленте остаются только люди, которые пишут про полезные отраслевые новости или исследования;

– быстрый и эффективный метод: плагин к браузеру StayFocusd, который позволяет задать суточный лимит на просмотр бестолковых сайтов;

– еще один трюк: не читать почту, новости и соц. сети по утрам. Иначе, с высокой вероятностью, вам в голову залетит бестолковая идея («как же Алла Борисовна родила в 64 года?», «выпустят ли Pussy Riot на свободу?») и все, прощай, медитация и эффективная работа;

– сильно ограничить чтение СМИ. Имеет смысл читать лишь узкопрофильные тематические СМИ по темам, которые вам интересны. Все широковещательные ресурсы все равно пересказывают одно и то же, соревнуясь в скорости публикации и скандальности заголовка. Вы все равно не пропустите выборы президента или революцию, поэтому лучше займитесь делом или проведите время со своей семьей;

– выключить на телефоне и компьютере оповещения из соц. сетей, почтового клиента и всевозможных приложений. Достаточно оставить звонки и SMS. Даже почту я проверяю 2–3 раза в течение дня (и ближайшая цель – 1 раз в день). Если вы не оператор службы поддержки, то постоянная проверка почты и реагирование на сигналы мобильника снижает ваш IQ (см. исследование^[4]). Логика проста: если кто-то погибает (упал сайт интернет-магазина, срывается важный проект, уволилось руководство у клиента), вам позвонят, а не напишут.

Жить осознанно

Внимание! Это ключевая глава книги, из которой потом вырастает управление клиентом, командой, качеством и продуктом. Она может выглядеть эзотерично, но постарайтесь ее прочитать и прочувствовать. Спасибо за внимание:)

Тактические инструменты управления временем рассмотрели, пора перейти к стратегическим. Можно стать ниндзя пустого инбокса, но все равно жить без особого вкуса и смысла.

Ради интереса, сделайте одно из упражнений нашего курса:

– сначала напишите, чего вы хотите от работы и от жизни в целом;

– потом распишите по активностям 24 часа вашего среднестатистического рабочего дня за последние полгода-год;

– потом опишите ваш день, если бы в сутках было 30 часов.

Поразительно, но почти никто не уделяет времени своим глобальным стремлениям. Зато соц. сети, по статистике, едят по 2 часа каждый день. В крупных городах еще 2 часа тратится на дорогу в офис и обратно. В итоге, люди теряют до 4 часов жизни в день, просто так. Это колоссально много. Складывается ощущение, что люди просто боятся быть ничем не занятыми, даже на минуту (а вдруг всякие мысли в голову придут, ужас какой).

Отключите лишние потоки информации, переселитесь поближе к офису, уделяйте время медитации и тем занятиям, которые развивают вас и делают вас счастливее.

Чтобы понять, чего на самом деле хочется, есть хорошее моющее средство для сознания^[5]. Если вам чего-то захотелось, не бегите сразу, а спрашивайте «для чего мне это?» до тех пор, пока не докопаетесь до сути.

Так же помогает цель за пределами жизни, о которой в официальной российской бизнес-литературе еще в 80-е годы начал говорить Владимир Тарасов^[6]. Естественно, эта техника придумана не в наше время, она описана в священных писаниях, но Владимир Константинович хотя бы перевел ее на современный язык.

Если у человека есть цель внутри его жизни, она становится материальной (квартира, машина, власть и т. д.). Проблема в том, что все ценности материального мира иллюзорны: они быстро обесцениваются и ими невозможно насытиться. Например, мечтал мальчик о своей машине, а во взрослой жизни просто купил ее и просто ездит, при этом еще жалуется на платную парковку, пробки и вообще хочет тачку покруче. Опасно, если материальная цель довольно крупная, какая-нибудь квартира в центре Москвы: человек тратит всю энергию на ее достижение, а потом не знает, чем заняться. Когда у человека пропадает интерес к жизни – это жалкое зрелище. Кроме того, квартиру и машину не унесешь с собой. Да, цыгане складывают рядом с усопшими даже кондиционеры, но покойникам это прохлады не добавляет.

При этом, если цель находится за пределами материальной жизни, она становится нематериальной. Какие плюсы есть у такой цели:

– человеку становится интересно жить;

– К достижению такой цели проще привлекать людей и другие виды энергии (подробнее об этом в разделах про управление клиентом и командой);

– Появляется вектор-ориентир, по которому можно понять, стоит заниматься той или иной активностью или не стоит;

– Человек начинает задумываться об экологичности своих поступков, а также о воспитании последователей, которые продолжат его дело.

По этой теме я очень рекомендую прочесть книгу Small Giants^[7]. Если не хотите ждать доставки из Америки, можете купить Kindle-версию за 9.99$ (приложение Kindle бесплатно для популярных мобильных платформ). В ней детально рассматриваются итоги исследования компаний, которые предпочли стать великими, а не крупными. Несмотря на внешнюю семейность и небольшой размер, компании зарабатывают по 0.5–1 млн. руб. чистой прибыли в месяц в пересчете на сотрудника (очень много!).

Красной нитью через всю книгу проходит мысль о том, что для настоящего успеха у компании должно быть mojo. Дословно «mojo» переводится как «заклинание», «амулет» или «магическая сила», но в контексте книги это слово означает ту самую нематериальную цель, смысл существования компании (в русском бизнес-языке наиболее подходящее слово – «миссия» или «дух»). Эта цель вдохновляет и объединяет сотрудников, позволяет выбирать подходящих клиентов и виды деятельности, дает мужество отказываться от лишних предложений по инвестициям или попыток захвата ненужных рынков, создает вокруг компании благоприятное сообщество. Кроме того, дух нельзя скопировать, и это делает компанию уникальной.

Резюме

Перед тем, как чем-то управлять, надо понять:

– каковы ваши материальные и нематериальные цели;

– что надо сделать для их достижения;

– какова миссия вашего проекта (компании);

– действительно ли вы хотите работать над этим проектом (в этой компании).

Внедрение простых практик тайм-менеджмента позволит вам найти время на размышление над этими вопросами. После приведения в порядок своих мыслей можно смело заняться делом. Важный момент: опасно каждый день уделять работе больше 8–10 часов в сутки! Намного интереснее жить, развиваясь по всем фронтам: семья, спорт, культура, работа. Это касается даже предпринимателей. Поверьте, я пробовал 48-часовые рабочие марафоны, ничего путного за этот период не получилось.

И да, будьте щедрым руководителем! Когда вы научитесь управлять собой, научите этому игроков своей команды – с ними станет намного проще создавать проекты.

Управление клиентом

Управление клиентом начинается с определения миссии компании и последующего постоянного выбора: «работать с этим клиентом или нет». Это ключевой момент. Если вы взяли не «своего» клиента просто ради сиюминутных оборотных денег, вы получаете высокий риск сделать нерентабельный (затяжной, стрессовый) проект и получить минус в ближайшем будущем. Даже если у вас супер-команда аккаунт-директоров, классная команда инженеров и есть все остальные ресурсы, вероятность провала высока.

Почему? Все просто: качество – понятие субъективное (подробнее в главе про управление качеством). Соответственно, если вам с клиентом тяжело договориться – хорошего проекта не ждите.

Как выбрать клиента?

Про это есть хорошая книга: Метод Тыквы. В книге Small Giants, которую я рекомендовал выше, примерно такой же метод описан другими словами.

Краткая суть общего подхода такова:

1. Определите миссию своей компании;

2. Сформируйте ваше УТП (оно же – позиционирование);

3. Продавайте;

4. По мере роста удаляйте гнилых клиентов;

5. Сконцентрируйте все внимание на лучших клиентах. «Удобряйте» и защищайте их, выясните, чего они хотят больше всего, и, если это сочетается с тем, что вы лучше всего умеете делать, дайте им это;

6. Продавайте только лучшим;

7. Не отвлекайтесь раньше времени на новые ответвления бизнеса.

Рассмотрим пункты по очереди:

Определить миссию компании

Это самое сложное. В предыдущей главе про управление собой мы поняли, что сформировать нематериальную цель за пределами жизни не так уж легко даже для самого себя, хотя для этого есть моющее средство^[8]. После того, как вы осознали свою миссию, осталась самая малость: найти сильных людей, которые разделяют с вами общие нематериальные цели. Методика поиска единомышленников проста: надо медитировать на свое желание и разговаривать про него с другими людьми. Рано или поздно эта техника примагнитит к вам подходящих партнеров. Эта задача не имеет определенных сроков выполнения, и поэтому ее тяжело планировать, но результат того стоит (об этом подробнее в главе про управление командой). Если кратко: в команде, объединенной вокруг понятной миссии, никого не надо «мотивировать», все просто работают ради общей цели, и работа – в радость. Найти примеры миссии компаний, которые вы считаете успешными, можно найти в интернете. Лично мне в этом плане импонирует Институт «Стрелка»^[9] (источник энергии для преображения городов) и Яндекс^[10] (счастье пользователя).

Если вы все еще считаете миссию недостаточно важной, подумайте над фактами:

– одним из первых юридических лиц в Древнем Риме была именно религиозная организация, коллегия понтификов;

– Католическая церковь – не только одна из самых древних организаций, но и одна из самых богатых (в одних США католические церкви тратят в год более 170 миллиардов долларов^[11], что превышает годовой оборот Газпрома).

Дотошный читатель спросит: «а какая миссия у компании, в которой трудится автор?». Отвечу: мы хотим воспитать поколение людей, для которых важны духовные и культурные ценности. Такие люди занимаются любимым делом, создают красоту вокруг, заботятся о ближних и воспринимают весь мир как свой дом. Поэтому наши ключевые проекты связаны с образованием, развитием и выводом на новый уровень предприятий и регионов нашей страны.

Сформировать УТП (позиционирование)

Сформировать УТП довольно просто. Возьмите свою миссию, учтите ваш опыт работы и то, что у вас получается делать лучше всего. Вуаля! Получается позиционирование. Оно состоит из следующих ограничений:

– вид проектов, услуг, товаров;

– ключевая особенность вашего продукта;

– тип клиентов;

– география оказания услуги;

– ценовой диапазон.

Особенность вашего продукта должна быть описана буквально одним-двумя словами. Например, для Apple это «дизайн», для Mercedes – «комфорт», для Zara – «доступная мода» (кстати, про зару не смейтесь, ее владелец входит в тройку богатейших бизнесменов мира по версии Forbes 2013 года).

Огромная проблема большинства бизнесов, которые я консультировал или просто изучал, в неумении сформировать позиционирование. Может, это особенность русского менталитета, а может и во всем мире так – я не знаю. Так или иначе, предприниматели постоянно боятся упустить какой-то кусочек какого-то рынка (оборотные деньги постоянно нужны, правда?).

В итоге тексты на сайтах компаний выглядят совсем уныло: «мы на рынке с 1917 года, у нас команда из 1234 высококвалифицированных специалистов, мы сделали более 123 проектов, оказываем полный цикл услуг широкого профиля, бла-бла-бла». Тоска… Вы еще не уснули? Я – с первых слов.

Да, сформировать позиционирование и сознательно отказаться от непрофильных клиентов – это сильный шаг, который требует мужества от владельцев бизнеса. Еще больше мужества и собранности нужно для поддержания этого вектора в течение длительного времени. Чтобы вам было проще идти по этому пути, еще раз рекомендую прочитатьМетод Тыквы и Small Giants (вам же интересно, как заработать более 500к чистой прибыли в месяц на сотрудника?). Если вы не верите американским книжкам, можете поверить моему скромному опыту. В двух случаях из двух фокусирование на позиционировании дало прирост чистой прибыли в абсолютном размере: рост в 3–4 раза за промежуток от полугода до двух лет. Без инвестиций и кредитов.

Все еще не верите? Хорошо, посмотрите на список самых успешных компаний в вашей отрасли. Возьмем, например, автомобили. Посмотрите сайт Автостата^[12], там много интересных цифр даже в бесплатном доступе. Знаете, какие автомобили пользуются в России устойчивым спросом на протяжении многих лет? Сначала идут ВАЗы и «китайцы», а потом сразу премиальные немецкие марки. И так на любом рынке: выигрывают самые дешевые и самые качественные. У них есть четко очерченная ниша, и они явно выделяются среди общей массы.

Кажется, есть еще и инноваторы, которые создают принципиально новые рынки (например, Tesla). Но если присмотреться повнимательнее, электромобили в промышленных масштабах известные концерны делают уже давно, просто Tesla первая сделала электромобиль с нормальной дальностью хода на одной зарядке. Были и модные электромобили, и быстрые, но едущих несколько сотен километров за раз еще не было.

Графически сказанное выше выглядит так:

Производители премиальных услуг годами зарабатывали себе имя, мучались с ручным трудом и научными экспериментами, вкладывались в качество и формирование своей особенности, создавали вокруг себя сообщество. Дешевые и сердитые усердно оттачивали процессы, чтобы делать товар максимально доступным. Это тоже мастерство достойное уважения.

Стоит отдельно отметить, что во времена экономических кризисов, которые происходят все чаще, выживают только самые дешевые товары и самые роскошные (см. истории успеха Fiat, Avon, Panasonic и др.). Объясняется просто: в кризис бедные еще больше экономят, пресловутый «средний класс» скукоживается (кредиты же надо платить), а богатые достаточно богаты, чтобы продолжать чувствовать себя в порядке (кроме того, обычно в кризис активы дешевеют, поэтому богатые получают дополнительные возможности по обогащению).

Вся остальная «долина смерти» – это огромное болото дикой конкуренции маркетинговых бюджетов, продвигающих средненький товар по средненькой цене. В этой долине выигрывают только крупные корпорации с гигантскими бюджетами на рекламу. Типичным примером может являться Pampers. Разбирающиеся родители знают, что эти подгузники – не самые удобные, и покупают японские. Но за счет тотальной бомбежки телевизоров, аптек и ЗАГСов Pampers получает львиную долю неподготовленных (или нетребовательных) родителей, не оставляя шансов заработать другим производителям подгузников средненького качества.

Короче говоря, в конкурентной борьбе уверенно побеждают трое: самый качественный, самый дешевый и самый богатый. Попытки как-то совместить эти свойства обычно заканчиваются размытием позиционирования и маленькой прибылью.

По поводу рынка есть еще одно важное примечание: объем рынка должен быть достаточно большой, чтобы решить ваши финансовые задачи при условии захвата вами примерно 20 % этого рынка. 20 % – это очень высокая доля, которую может занимать безусловный лидер рынка (гос. монополии в расчет не берем). Примечание это родилось, потому что у меня был опыт радостного занятия ниши и последующего осознания того факта, что ниша исчерпана, а денег мало. В общем, ввязываться в работу на слишком маленьких рынках нет смысла.

Продавать

Этот пункт довольно простой. Если у вас есть понятное позиционирование, продажи делать очень просто. Про это написаны тысячи книг, но общая суть такова:

– Чтобы продавать дорогой товар малочисленной группе клиентов, соберите потенциальных клиентов в одном месте и покажите, как ваш продукт хорош. Собирайте клиентов регулярно, пока не обрастете лояльным сообществом, которое будет помогать вам продавать дальше.

– Чтобы продавать недорогой товар большому количеству людей, закупите много рекламы (телемаркетинг – тоже вид рекламы, только агрессивный) и сделайте покупку максимально простой и доступной. Со временем вы тоже обрастете информационным полем, которое будет приводить экономных клиентов к вам.

Проблемы с продажами начинаются, когда у компании нет УТП, и она просто «одна из многих». Тут я могу дать только один совет – сформируйте миссию и позиционирование, а продажи придут сами.

Удалять гнилых клиентов

Плохой клиент хуже, чем отсутствие клиента. Отказ от клиентов (продуктов) – сложное дело для владельца и топ-менеджеров, как на этапе продажи (создания продукта), так и в процессе работы. Тут можно посоветовать только одно: зажмуриться и сделать (здесь и далее слово «клиент» и «продукт» можно заменять друг на друга, смысл сохранится).

В моем опыте в двух случаях из двух отказ от пачки гнилых клиентов и пары бесперспективных направлений бизнеса только способствовал повышению рентабельности. Все просто: при отказе от таких клиентов вы освобождаете энергию для работы с прибыльными направлениями. Энергии тратится столько же, а денег и радости становится больше. Кроме того, убыточные клиенты просто тянут компанию вниз, это же так очевидно (но почему-то это понимание пропадает, когда на горизонте появляется возможность что-то продать).

Как понять, что клиент «не ваш»:

– уберите сразу тех клиентов, от названия которых вы просто содрогаетесь;

– Потом уберите тех, кто сейчас убыточен и при этом не является инвестицией в портфолио или в связи с другими клиентами.

Уйти от плохого клиента очень просто: надо меньше общаться и создавать затруднения для покупки ваших продуктов (завышать цены для этих клиентов, усложнить процедуру покупки или заключения договоров). Рано или поздно такие клиенты отвалятся.

Фокусироваться на лучших клиентах

Теперь придется сделать сравнительную таблицу с разными критериями, например: рентабельность, частота покупок, адекватность в общении, своевременность оплат, потенциал в будущем, частота рекомендаций ваших продуктов другим клиентам, разделение ваших ценностей и т. д.

Затем выберите первые 5–10 % лучших клиентов из сравнительной таблицы и начните их прорабатывать: больше общайтесь (если возможно – встречайтесь), узнавайте, что им нравится и что им нужно еще, подстраивайте свои продукты именно под них. Чем больше ваш продукт настроен под клиента и чем больше внимания вы клиенту оказываете, тем меньше вероятность, что клиент уйдет к конкурентам. В теории неполных контрактов это называется «инвестиции в построение отношений». Обеим сторонам жалко потерять время и силы, вложенные в создание устойчивых отношений. Кроме того, стороны понимают, что создание отношений с новым контрагентом повлечет неопределенный риск (притремся или нет, обманщик или честный, есть ли скрытые дефекты в продукте или нет). Поэтому сложившиеся отношения помогают в критических ситуациях: клиент может простить вам некоторые ошибки, так же, как и вы ему.

Продавать только лучшим

После того, как вы нашли среди своих клиентов хотя бы пару-тройку клиентов мечты, найдите места, из которых эти клиенты к вам пришли. И вкладывайте ваши рекламные бюджеты очень точечно, только в места скопления лучших клиентов.

Это могут быть узкоспециализированные отраслевые журналы или конференции, закрытые клубные встречи и любые другие каналы, которые на первый взгляд как будто не видны.

Дополнительный бонус сфокусированных продаж состоит в том, что использование узкоспециализированных каналов стоит намного дешевле широковещательных СМИ, а качество потока намного выше. Кроме того, когда вы методично прорабатываете одну и ту же аудиторию, у вас нарастает репутация, и нужные люди к вам идут сами. Это очень полезная вещь!

Реклама всегда требует затрат, причем, из-за роста конкуренции стоимость рекламного контакта растет каждый год (в некоторых отраслях и каждый месяц). Причем, реклама действует как наркотик: с ней хорошо только пока ты ее используешь, а стоит прекратить – сразу начинается ломка. При этом, репутация и опыт – это долгосрочно работающая вещь, которую отнять очень тяжело, а клиентов она приводит постоянно. Причем, со временем стоимость приведеннного клиента только уменьшается.

Сохранять фокус

У предпринимателей есть часто встречающаяся проблема: они постоянно искрят идеями новых бизнесов, не успев нормально выстроить существующие предприятия. Тут помогает только один простой метод: метод калькулятора. В каждой компании должен быть зануда, который будет на каждую искрометную идею считать скучный бизнес-план с учетом рисков и негативных влияний окружающей среды.

Такие бизнес-планы очень хорошо отрезвляют.

Да, идеи обязательно нужны, застой – это тоже плохо. Но постоянно метаться из огня да в полымя нет смысла. Посмотрите на верхнюю часть списка Forbes: там почти все люди либо прорабатывают одну нишу десятилетиями, либо являются наследниками таких копателей (кто-то приведет в пример парней вроде Ричарда Брэнсона, но обратите внимание, в рейтинге миллиардеров Ричард всего лишь 272-й).

Поточные продажи или долгий аккаунтинг

В зависимости рыночного сегмента, который вы решили занять (ВАЗ или Mercedes), вам придется принять решение о принципиальном подходе к работе с клиентами. Дело в том, что на знакомство и подписание договоров, а также на закрытие контракта тратится некоторая энергия. Назовем ее энергией построения отношений. Для B2B-сегмента эта энергия может быть сравнима с энергией, которая тратится на производство проекта (см. рисунок ниже).

Очевидно, что для оптимизации издержек, обеспечения хорошей рентабельности и адекватной отпускной цены надо увеличивать затраты энергии на производство по отношению к затратам на построение отношений. Способа всего два:

1. Уменьшать долю энергии на построение отношений. Т. е. делать договора-оферты, автоматизированное выставление счетов и актов, унифицировать продукт и снижать его стоимость (или вообще предоставлять SaaS-решения). В таком случае клиенты долго не задерживаются, зато не обременяют вас накладными расходами;

2. Увеличивать долю энергии производства. Т. е. работать с каждым клиентом основательно, по несколько лет. При таком подходе у вас формируется не очень длинный, но очень качественный список постоянных клиентов.

Оба варианта по-своему хороши: первый в сегменте низких цен, второй – в премиальном сегменте рынка. Частая ошибка предпринимателей: пытаться совместить эти подходы, найти что-то среднее. Например, делать продукт ручной работы, но быстро, по низким ценам и для всех без разбора. Это очень распространенная ошибка на рынке IT-компаний. Такое раздвоение личности приводит бизнес в долину смерти и вынуждает постоянно барахтаться в попытках выжить (см. выше про позиционирование). Никакой радости это не доставляет, ни владельцам, ни сотрудникам, ни клиентам. Если вы узнали свою компанию в этом абзаце, перечитайте еще раз главу «Управление клиентом» с самого начала, потренируйтесь в определении вашей миссии и позиционирования, а также приведите в порядок портфель клиентов.

«Как построить отношения на много лет?» – спросите вы.

Ответ простой: относитесь к клиенту как к партнеру по бизнесу. Не просто делайте для него проект ради зарабатывания денег или реализации своих фантазий, а старайтесь принести пользу. Подробности в главе «Партнерские отношения».

Бонус: применение неформальных институтов для управления клиентом

Раз уж эта книга написана россиянами на основе опыта работы с компаниями стран СНГ, то имеет смысл рассказать о локальных особенностях ведения бизнеса. Если честно, я сомневаюсь, что эти особенности не работают в какой-нибудь образцово-показательной Германии или Японии: все мы люди, со всеми можно договориться.

Как я уже говорил выше, институциональная экономическая теория утверждает, что неформальные институты всегда сильнее формальных. Это вызвано тем, что неформальные институты рождаются естественным образом, учитывают интересы большого количества людей, развиваются на протяжении многих лет и имеют сильную инерцию в плане изменений. Формальные институты, как правило, создаются некоторым ограниченным кругом лиц, зачастую, в личных корыстных целях, придумываются и «внедряются» быстро. Слово «внедряются» взято в кавычки, потому что формальное введение закона не означает то, что он моментально будет использоваться всеми гражданами.

Так вот, в бизнесе очень многое держится на неформальных институтах. На основе моей практики я бы даже сказал, что нормальное развитие деловых процессов происходит следующим образом:

1. У некоторой группы людей появляется необходимость во взаимодействии. При этом, есть некоторый набор формальных правил, которыми это взаимодействие ограничено. Формальный набор правил частично состоит из законов стран, на территории которых происходит взаимодействие, частично из описания рабочих процессов, установленного на взаимодействующих предприятиях;

2. Как правило, законы создают слишком верхнеуровневые ограничения и защищают от откровенно неэтичного поведения, а «местные» описания рабочих процессов далеки от совершенства. При этом, конкретные люди заинтересованы в личной выгоде и (иногда) в выгоде своей компании, поэтому сотрудникам разных компаний приходится договариваться друг с другом о неформальном взаимовыгодном обмене с целью ускорения или упрощения достижения результата;

3. Рано или поздно руководство компаний узнает о существовании локальных неформальных институтов. Разумных вариантов реакции обычно два. Первый вариант: неформальное принятие этих институтов (если они действительно положительно влияют на производительность труда). Второй вариант: узаконивание (формализация) этих институтов, оптимизация процессов. Есть еще один вариант: увольнение или наложение штрафа на сотрудников, которые занимались самодеятельностью. Этот вариант адекватен только в том случае, если неформальные институты приводили только к личной выгоде сотрудников, а компания несла убытки или не получала дополнительной выгоды.

Если быть кратким: смело используйте неформальные институты для оптимизации рабочих процессов, если вы не работаете на ядерном реакторе, пассажирском самолете или в иных местах, где от вас зависит здоровье людей. Наличием этого навыка, как правило, и отличаются троечники от отличников. Наверное, во многом именно по этому у них лучше получается вести бизнес.

Приведу пример из жизни компании-грузоперевозчика из Подмосковья, которая тесно сотрудничает с заводами по производству ламината. Если следовать всем формальным процессам, то за день одна машина сможет сделать 1 рейс.

Однако, пара неформальных изменений позволила ускорить работу в два раза:

– машины на следующее утро загружают с вечера текущего дня, чтобы сэкономить время на стоянии в утренней очереди из грузовиков и последующих пробках. Для этого грузоперевозчику надо немного вознаградить складских рабочих клиента, чтобы они на полчаса задержались на работе. Причем, в эти полчаса, товарищи работают более слаженно:

– во-первых, им хочется домой;

– во-вторых, они хотят получать такие заказы в будущем;

– в-третьих, у них создается командное ощущение революционной деятельности (мы умнее системы);

– утром надо приезжать в пункт назначения на полчаса раньше, чтобы не стоять в очереди. Естественно, для пропуска на базу раньше времени тоже нужно небольшое вознаграждение местным рабочим (мотивация на ускоренную работу такая же, как в предыдущем пункте);

– эти две маленькие неформальные оптимизации дают экономию примерно в два часа на каждый рейс. В итоге это создает возможность делать два рейса в день вместо одного;

– для справки: владелец компании-грузоперевозчика закончил 9 классов сельской школы, и это не помешало ему удвоить производительность труда и наращивать обороты компании на протяжении нескольких лет. Лучшие из своих методик оптимизации он внедрил, когда садился за руль грузовика сам.

Есть еще один пример от компании, которая занимается разработкой программных продуктов для упрощения ведения бухгалтерии. Там один из менеджеров заставил программиста, который местами халатно относился к контролю качества, две недели работать одним из операторов колл-центра. Эффект был поразительный. Во-первых, программист из первых уст понял, что клиенты на самом деле недовольны, если в программе есть ошибки, и чего эти ошибки клиентам стоят. Во-вторых, он написал несколько инструкций и небольших программ, которые сильно упростили работу операторов колл-центра.

Дело в том, что неформальные институты, как правило, создаются людьми на местах, которые знают большое количество нюансов, недоступных для взгляда руководителей с высоты птичьего полета. Эта особенность и позволяет быстро оптимизировать рабочие процессы. Из всего вышесказанного хочу сделать несколько гипотез:

– большим боссам очень полезно периодически спускаться в цех и окунуться в самое пекло работы. Это позволит посмотреть на процессы изнутри и применить свой богатый опыт под другим углом. Кроме того, это позволяет руководителю самому оценить, что существующие формальные правила слишком неэффективны;

– в принципе, любые новые сотрудники в компании полезны тем, что смотрят на процессы незамыленным взглядом: им проще оспорить существующее положение дел;

– при обнаружении полезных неформальных институтов не надо бежать штрафовать людей, их наоборот стоит похвалить за находчивость;

– если на стороне клиента что-то мешает эффективной работе, не стесняйтесь предлагать неформальные способы решения вопросов. За спрос не бьют, зато, в случае успеха, вы получите много пользы: от дополнительной прибыли до повышения лояльности со стороны сотрудников клиента;

– в каждой компании нужны свои троечники-революционеры, которые периодически подрывают устои и стимулируют пробовать что-то новое.

Резюме

Суть управления клиентами состоит в том, чтобы выбирать тех, кто действительно укладывается в вашу миссию, разделяет ваши ценности и приносит прибыль.

Прошу вас самостоятельно подумать над следующими темами и сделать выводы:

– какова миссия вашей компании;

– каково УТП (позиционирование);

– кого нужно срочно удалить из списка клиентов (проектов) и почему, каковы ваши критерии принятия решения;

– каков план действий по развитию хороших клиентов (проектов);

– пробуете ли вы обучать клиентов или предлагать им неформальные способы решения вопросов.

И самый важный совет – любите своих клиентов.

В каждом человеке можно найти много хорошего и интересного.

Управление командой

Управление командой, так же, как и управление клиентами, начинается с определения миссии компании и последующего постоянного выбора «брать или не брать человека в команду».

Если быть совсем кратким, то львиная доля работы по управлению командой состоит в ежедневном применении методов управления клиентом к HR-мероприятиям:

1. Определите миссию своей компании;

2. Сформируйте ваше УТП (оно же – позиционирование);

3. Продавайте вакансии;

4. По мере роста удаляйте гнилых сотрудников;

5. Сконцентрируйте все внимание на лучших сотрудниках. «Удобряйте» и защищайте их, выясните, чего они хотят больше всего, и, если это сочетается с тем, что делает и может ваша компания, дайте им это;

6. Берите в команду только лучших;

7. Не отвлекайтесь на кажущихся заманчивыми супер-звезд «не из вашей песочницы».

Первые два момента мы уже рассмотрели в предыдущей главе, поэтому сейчас начнем с третьего.

Продавать вакансии

Многие руководители и HR-менеджеры думают: «сейчас мы напишем, кто нам нужен, опубликуем вакансию на отраслевых сайтах про поиск работы, и пойдут звонки». Извините, но такое может только в странах с высоким уровнем безработицы, вроде Греции или Испании (более 25 %). В России 2010-х/2020-х годов это нереальная ситуация, благодаря демографическому кризису 90-х. Работать просто некому, разве что иммигрантам. Похожая история во всех развитых странах (причины могут отличаться от России, но результаты одинаковые): в США уровень безработицы составляет 7 %, в Германии и Австралии – около 5 %.

Дело не только в демографии и безработице. Дело в том, как устроен человек. Чем больше на конкретной вакансии уровень рыночной зарплаты, тем меньше человека волнует материальная сторона вопроса. Например, кассиры или охранники в супермаркетах с высокой вероятностью сменят работодателя, если им предложат доход на 10–20 % выше. В то же время, квалифицированные инженеры или менеджеры, доход которых заметно выше прожиточного минимума, будут рассматривать много факторов:

1. Подходит ли им дух компании, ее цели и ценности?

2. Нравится ли им команда, в которой надо будет работать?

3. Интересны ли проекты, которые надо будет создавать?

4. Каковы в компании перспективы развития, профессионального и личностного?

5. Могу ли я перевезти свою семью и комфортно жить в том месте, где находится офис компании?

Все эти моменты надо отразить в описании вакансии. Если площадка для размещения вакансий позволяет, надо делать полноценную посадочную страницу (см. статью про конвейерный набор персонала^[13]). Стратегия проведения собеседования такая же: начинайте беседу с рассказа о том, чем живет компания, потом обсудите проекты, которые предстоит делать потенциальному сотруднику. Таким образом, и вам, и кандидату будет легче понять, подходите ли вы друг другу. Зачастую, после этого первого этапа собеседования кандидат сам говорит: «Спасибо, я понял, мне это не по душе, до свидания». И это прекрасно – все сэкономили время.

В принципе, работа по найму людей аналогична работе по продажам продуктов конечным клиентам: вам нужно выстроить воронку продаж и понять, кто на каком этапе отваливается, почему отваливается и как это исправить. Этапы воронки: описание вакансии, собеседование, переговоры. Причем, как в любых продажах, нет смысла расширять воронку (нагонять больше людей на описания вакансий), пока конверсия из затрат на публикацию вакансий в нанятых сотрудников не станет вас устраивать. Увеличивать конверсию можно не только за счет качественного текста вакансии, грамотного соблазнения сотрудника на собеседовании и умелых переговоров, но и за счет четкого позиционирования: вам не нужны лишние звонки и, тем более, лишние встречи с кандидатами, это пустая трата драгоценного времени.

Приведу несколько фишек из опыта работы по поиску людей (в течение двух своих самых жарких HR-лет я проводил в день до 5 собеседований, а в год до 500).

Директор отдела должен принимать самое активное участие в поиске людей. Я уверен, что работа с командой – ключевая задача линейного руководителя. Человеческий фактор – это причина всех успехов и провалов, даже если у вас супер-автоматизированные производственные процессы. Директор отдела должен:

– сам составлять описания вакансий для своего отдела;

– сам учить HR-менеджера (если такой есть) фильтровать подходящих от неподходящих по телефону еще до собеседования;

– сам собеседовать всех кандидатов.

Ни в коем случае нельзя отдавать эти этапы на откуп HR-менеджеру, независимо от уровня загруженности линейного руководителя! Иначе вам придется тратить много денег на найм и увольнение людей, а текучка кадров ухудшит обстановку в команде.

С дорогими редкими кандидатами работает только аккаунтинг, так же, как с дорогими клиентами в премиум-сегменте. Вот моя стратегия аккаунтинга в HR:

– постоянно расширять круг общения в социальных сетях (facebook, moikrug, linkedin). Важный момент: если посмотреть на графы связей в соц. сетях, можно обнаружить интересный тип людей, эдаких «социальных хабов» (от английского «hub» – сетевой концентратор). Хабы – это люди, у которых очень много друзей в соц. сетях, причем, в большинстве случаев, у них есть несколько пластов друзей из 1–2 отраслевых сообществ. Все-таки, каким бы общительным не был человек, ему тяжело одинаково тесно общаться с несколькими совсем разноплановыми профессиональными кругами. Благодаря знакомству с человеком-хабом вы можете быстро войти в нужное сообщество (например, программистов на SharePoint или специалистов по налогам). Вычислить хабов очень просто: у них много друзей в соц. сетях, они часто пишут статьи в отраслевых изданиях, на них часто ссылаются, они часто мелькают на фотографиях со светских мероприятий. Самый простой способ найти хаба – спросить у 3–5 представителей нужной отрасли «кто самый известный в среде…»;

– после заключения «дружбы» с хабом у вас в друзьях друзей появляется множество целевых кандидатов из нужного профессионального сообщества. Теперь вам намного проще добавить их в друзья и начать общаться;

– добавив человека в друзья не спешите сразу писать ему про вашу вакансию. Найдите в его опыте работы что-то интересное, достойное похвалы (вы же ищете только высококлассных специалистов, поэтому найти у них достойные проекты должно быть легко). Напишите им, что вам понравился такой-то проект и задайте пару технических вопросов. Все, контакт установлен. Потом, в процессе общения, вы уже сможете сказать, что вам всегда нужны хорошие инженеры (менеджеры, фрезеровщики, врачи…). Да, есть высокая вероятность, что на первое предложение вакансии вы получите отказ, ибо хорошие специалисты без работы не сидят. Вот тут и начинается аккаунтинг: не наседайте на товарища, искренне пожелайте ему успехов в работе и поставьте себе напоминалку в будущее, чтобы через 2–3 месяца снова появиться в эфире у желанного кандидата. Рано или поздно вы договоритесь о собеседовании или, хотя бы, обеде на нейтральной территории. Дальше уже – дело техники;

– для ускорения вы можете не идти через соц. сети и людей-хабов, а просто найти оффлайн-встречи нужного сообщества и прийти туда живьем, познакомиться со всеми нужными людьми.

Да, аккаунтинг – это долго, но если вы не супер-известная компания вроде Google или Facebook, для вас это один из немногих способов найти действительно ценных специалистов. Естественно, линейному руководителю делать все это намного проще, чем HR-менеджеру. Как минимум, потому что линейный руководитель может легко завести и поддержать профессиональный диалог со специалистом в его отрасли.

Работайте над общественным мнением по поводу вашей компании. Да, хочешь, не хочешь, а без качественного PR в наше время никуда. На мой взгляд, качественный PR – это создание у заданной аудитории заданного мнения о продукте. Важный момент: не искаженного мнения, а соответствующего настоящему положению дел. Т. е. я против PR, который создает мыльные пузыри на ровном месте, восхваляет продукты-пустышки или замалчивает преступную деятельность.

Не буду углубляться в тему построения PR, для этого есть хорошая книга Эла и Лоры Райс под названием «Расцвет пиара и упадок рекламы» и много других научных трудов. Основные моменты, которые следует учитывать:

– если вы хотите нанимать классных людей, придется быть публичным в рамках нужных профессиональных сообществ. Пишите статьи в отраслевых СМИ, делайте открытые уроки, приглашайте на экскурсии в ваш офис, рассказывайте на конференциях о своих проектах, успехах и даже не очень удачных кейсах (неудачи надо подавать с юмором и описанием того опыта, который вы вынесли, народу это нравится). В общем, тут есть простор для творчества, главное – показать, что у вас есть много адекватных умных сотрудников и рассказать о духе своей компании;

– постоянно отслеживайте мнение целевой аудитории о вашей компании. Если вы зафиксировали волну негатива по какому-то поводу, придется организовать пресс-конференцию (или отраслевую полуформальную встречу), на которой вы обсудите с журналистами или коллегами настоящее положение дел. По итогам мероприятия надо написать как можно больше статей в подходящих для этого отраслевых СМИ.

Как и в случае с клиентскими продажами, в HR-политике очень важна PR-масса и позитивное общественное мнение о вашей компании. Если реклама всегда становится только дороже и требует постоянных вливаний, то однажды заработанная PR-масса будет приносить новых клиентов (кандидатов) еще долгие годы.

Покажите кандидату команду. Если в процессе собеседования вы поняли, что очень хотите привлечь товарища в компанию – покажите ему конкретных людей. Пригласите участников команды, пусть пообщаются, познакомятся. Погуляйте с кандидатом по офису, расскажите, что и как устроено. Это кажется танцем шамана с бубном, но это работает. Причина вполне объяснима: люди хотят находиться в приятном обществе. Если кандидат видит, что в компании работают интересные люди, он с большей вероятностью захочет присоединиться к команде.

Покажите кандидату будущее рабочее место. Это последняя фишка, своеобразное «добивание». Если у вас открыта вакансия, надо заранее оборудовать рабочее место. Причем, оборудовать его надо в соответствии со стереотипами нужного сообщества. Например, люди творческих профессий часто любят компьютеры Apple, программистам нужно два монитора и много гигагерц-гигабайт. В наше время «железо», модные столы и стулья стоят смехотворно дешево по сравнению со стоимостью поиска редкого специалиста, поэтому не жадничайте.

Важный момент (внимание, снова шаманство): когда вы заранее готовите рабочее место для нового сотрудника, вы создаете пространство, энергия которого затягивает в себя потенциальных кандидатов. Это необъяснимо с точки зрения рациональной логики, но это работает на практике.

Естественно, на сотрудников производит впечатление офис, его обустройство, красота видов из окна и другие бонусы выбранного вами места. Поэтому, внимательно подходите к выбору вашего офиса. Он должен быть максимально близок к офису мечты для вашей целевой аудитории. Например, у нас офис на берегу Москва-реки с роскошным вдохновляющим видом на сталинскую высотку и красивыми местами для прогулок по старой Москве в летнее время. И это не так уж дорого, как кажется на первый взгляд:)

Удалять гнилых сотрудников

Плохой сотрудник хуже, чем отсутствие сотрудника. Руководители отделов и компаний часто совершают ошибку: «затыкают дыры», нанимая кого-нибудь лишь бы нанять и закрыть вакансию. Но это всегда приводит к дополнительным убыткам в ближайшем будущем:

– такой сотрудник заражает экосистему своим зловредным влиянием. В лучшем случае к вам придут ваши сотрудники и попросят с ним разобраться, а в худшем – уйдут сами;

– он делает работу некачественно, и за ним придется переделывать. Это стоит денег и времени, а также демотивирует хороших сотрудников (что намного хуже, чем локальные материальные убытки);

– его придется уволить, а при увольнении компания всегда терпит убытки, потому что придется платить зарплату человеку, который уже не настроен работать.

Что значит «не ваш сотрудник»:

– он не разделяет миссию и ценности вашей компании;

– ему не нравятся проекты, которыми он занимается;

– он вечно чем-то недоволен.

Итак, важное правило – не нанимать лишних людей ради затыкания дыр и регулярно увольнять всех случайных пассажиров. Потерпите, найдите действительно подходящего человека. Многие руководители возразят: «но мы уже продали кучу проектов, кто-то должен делать работу!». Что ж:

– договоритесь с клиентами о смещении даты старта новых проектов (объясните честно, что хотите сформировать качественную команду, адекватный клиент должен понять);

– попросите команду оптимизировать трудозатраты;

– подключите наемных внештатных сотрудников;

– освободитесь, наконец, от лишних клиентов и проектов.

Всякий раз, когда я был свидетелем найма людей «на авось», это приводило к убыткам в течение ближайших нескольких месяцев. Если вы, по каким-то причинам, мыслите сиюминутной выгодой, почитайте про эксперимент с детьми и мармеладом^[14].

Сфокусироваться на лучших, создать экосистему

Итак, вы отсеяли всех случайных людей, и остались только настоящие спецназовцы: фанаты своего дела, которые разделяют вашу миссию и имеют здоровый оптимизм. Теперь важно построить здоровую экосистему, в которой хорошо работающие люди получают много возможностей для развития, а случайные поганки, которые просочились через HR-фильтр, сами отсеиваются сообществом здоровых сотрудников.

Благодаря рождению сына я стал читать много научных книг по воспитанию детей разного возраста и понял интересную вещь: работа со взрослыми людьми почти ничем не отличается от работы с детьми. Одна из наиболее системных и популярных книг на эту тему: «Общаться с детьми. Как?» профессора Юлии Гиппенрейтер. Почти на каждой странице этой книги я останавливался, поражаясь тому, как понятно и структурировано подано то, что мы с партнерами немного сумбурно рассказывали на занятиях по управлению командой.

Поэтому, пользуясь случаем, систематизирую несколько ключевых моментов в воспитании, которые работают и с детьми, и со взрослыми:

Любите людей. Любовь – это практика безусловного принятия. Каждое существо достойно любви просто потому, что оно есть. Так говорится в священных писаниях, и такое же определение мы видим в книге по воспитанию детей от известного профессора. Важно понимать, что «любить» – не значит «не воспитывать», за все хвалить и гладить по головушке. Наоборот, если ты взял ответственность за развитие человека, то из любви будешь помогать ему расти над собой, не будешь его разлагать излишним баловством.

Хвалите. Если человек сделал что-то хорошо, надо обязательно сказать ему об этом. Да и вообще, не стесняйтесь сказать лишний раз «спасибо» или похвалить товарища за нарядный внешний вид. Не знаю, чем это вызвано, но в России не очень принято хвалить и вообще говорить людям приятные вещи, особенно, публично. Может, это из-за сурового холодного климата и недостатка солнца? Если так, то россиянам надо стараться использовать отпуск для поездок в теплые солнечные края. Глядишь, станем больше улыбаться друг другу:)

В любом случае, если вы, как менеджер, умеете искренне найти что-то хорошее в человеке или его действиях, и смело за это благодарите – вы просто редкостное чудо. Вы как эмоциональный магнит будете удерживать вокруг себя хороших людей. Научиться этому просто: надо начать практиковать прямо сейчас.

Давайте и негативную обратную связь. Опять же, это очень странно, но многие менеджеры и даже генеральные директора стесняются (боятся?) давать сотрудникам «по шапке» за плохую работу. Они думают, что на них кто-то обидится, огораживают себя автоматизированными системами управления задач и выдумывают еще множество способов, лишь бы избежать неловкого разговора. Но если вдуматься: что неловкого в том, чтобы спокойно обсудить с товарищем результаты его работы?

Когда я проводил свои сотни собеседований, я внимательно собирал причины, по которым люди увольняются. Самые популярные: «было скучно / мало работы», «не давали обратную связь / не понимал, чего от меня хотят», «не понимал, куда движется компания», «не видел перспектив развития», «самодурство руководства». Нехватка зарплаты была далека от первого места.

Если человек сделал что-то неправильно, надо ему как можно быстрее об этом сказать. Важные условия:

– говорить надо с глазу на глаз, иначе человек займет оборонительную позицию;

– не надо «пилить» товарища, пытаться зайти издалека, пристыдить и применять прочие ухищрения. Просто спокойно скажите: «Вася, ты сделал такую-то вещь, это плохо потому-то, давай придумаем, как в будущем делать лучше».

Фокус в том, что адекватный человек, в большинстве случаев, итак уже догадывается, что совершил ошибку, почти сразу после ее совершения.

И ему не терпится это с кем-то обсудить. А если коллеги по цеху просто молчат – это безумная пытка, товарищ начинает думать, что на него обиделись или вообще изгнали из общества. Даже если товарищ вдруг не догадался, что сделал что-то не так, спокойная обратная связь обычно воспринимается людьми нормально.

Адекватные люди не обижаются на конструктивную критику, а только благодарны за нее. Если у вас в команде остались неадекватные люди – перечитайте предыдущий раздел про удаление гнилых сотрудников.

Обсуждайте текущую ситуацию. Помните список популярных причин увольнения? Информационный вакуум – одна из самых демотивирующих вещей для сотрудников, которые работают не только за еду и жилье, но и ради самореализации. Не стоит погружать команду во все свои сомнения по поводу светлого будущего или постоянно обсуждать с ними варианты стратегии развития компании. Но хотя бы раз в месяц говорить о том, куда идет компания, каков прогресс этого движения и каковы роли участников команды – очень важное занятие. Это синхронизирует медитацию людей, объединяет команду, дает людям понимание, что корабль идет в правильном направлении, и можно спокойно заняться работой.

В принципе, давать людям понять, что и зачем они делают, важно не только для командообразования, но и для социальной адаптации ваших сотрудников. Человек должен знать, что ответить за ужином своему пятилетнему ребенку или бабушке на вопрос «а чем ты занимаешься на работе?». Этот ответ должен быть понятен простым людям, а ваш сотрудник – горд тем впечатлением, которое произвел на близких.

Принцип мафии. Мафия – один из наиболее эффективных институтов для построения крепких сообществ, особенно, в кризисных условиях. Топ-менеджеры мафиозных семей очень хорошо умеют делегировать ответственность. Если ты отвечаешь за какой-то участок, то у тебя есть простые KPI (X денег каждое Y число месяца). Если тебе нужна помощь семьи – пожалуйста, только попроси. Если ты один раз не выполнил KPI – тебе строго скажут, что так больше делать нельзя, и еще раз напомнят о доступных ресурсах семьи. Если второй раз не выполнил KPI – лишаешься должности или жизни.

Детские психологи описывают это следующим образом: если ребенок не просит о помощи, не мешай ему заниматься своими делами, но если он попросил – приходи и помогай. Со взрослыми все работает точно так же: попытки менеджера «помочь» инженеру сделать работу только выводят инженера из состояния равновесия. Но если кто-то в команде просит о помощи – его ни в коем случае нельзя оставлять в беде.

Есть один момент, который отличает воспитание детей от метода мафии: ребенка нельзя уволить, а сотрудника – можно. Лично я старался увольнять всех, кто регулярно допускал одинаковые ошибки. Нет смысла пытаться заставить человека делать то, что ему не нравится или то, что за пределами его уровня развития. Мало того, что это лишняя трата денег компании, это еще и демотивация для здоровых участников команды, которые вынуждены переделывать чужие ошибки.

Я уверен в том, что увольнение – это взаимное счастье, если оно происходит по объективным причинам: сотруднику не нравится компания или ее коллектив, сотрудник не удовлетворяет планке качества работы на занимаемой должности. И сотруднику хорошо: он освободился от нелюбимой работы и сможет заняться поиском дела своей мечты. И компании хорошо: прекратились трения в команде и финансовые убытки.

Принцип интересной игры. Вы когда-нибудь играли в хорошую RPG? Это один из самых популярных жанров компьютерных и настольных игр, начиная с 90-х годов. Или, хотя бы, в одну из популярных игр в социальных сетях, например, в Веселого Фермера? Миллионы людей неистово рубятся в эти игры, тратят на них много денег и годы свободного (рабочего?) времени.

Так вот, опытный руководитель знает, что для долгого удержания хороших специалистов надо быть хорошим проектировщиком игровых механик. Надо сделать так, чтобы процесс работы в компании был похож на интересную игру, тогда в нее будут играть долго и с большим интересом. Сейчас на меня налетят противники избитого термина «геймификация», но я их успокою – про бейджики рассказывать не буду:)

Основные свойства хорошей игры таковы:

– должна быть сверхцель. В играх – убить главного босса и спасти родину/галактику/принцессу. В работе – выполнить нематериальную миссию;

– по пути к сверхцели игрок растет от голодранца до супер-героя. От стажера до директора отдела или партнера бизнеса;

– рост должен иметь промежуточные точки (уровни), достижение каждого уровня должно быть ярким событием. Стажер, специалист, ведущий специалист, руководитель отдела, топ-менеджер, партнер. Каждый переход на новый уровень должен публично освещаться и сопровождаться улучшением условий работы человека;

– уровень сложности задач и широты возможностей растет с уровнем развития игрока;

– в каждый момент игрок может оценить, сколько еще энергии надо потратить до перехода на новый уровень. В играх прогресс-бар со статусом набранного опыта и остатка для перехода на новый уровень всегда на видном месте. В бизнесе это выглядит так: в базе знаний компании необходимо описать возможные уровни и объем работы или обучающих мероприятий, которые надо выполнить для перехода с одного уровня на другой. Соответственно, с каждым сотрудником необходимо хотя бы раз в полгода-год проводить ревизию его прогресса;

– в игре должен быть помощник. На первых уровнях он подсказывает почти на каждом шагу, потом постепенно пропадает из вида. В бизнесе это реализуется через институт кураторства. Каждый сотрудник имеет своего куратора, у одного куратора желательно иметь не более 2–3 подопечных. Как правило, куратор – это «старший по званию». Его задача: вовлечь новичка в культуру команды, водить с коллегами на обеды, помогать с освоением рабочих процессов (умные HR-специалисты называют это «адаптация»). Важный момент: на высоких уровнях бытие куратором – это тоже мотивация. Зрелые люди любят делиться своим опытом, так они чувствуют свою полезность для общества.

Как видите, создать здоровую экосистему для развития талантов не так уж сложно: любите людей, общайтесь с ними и создавайте им новые героические вызовы.

Нанимать лучших

В найме людей есть одно простое правило: надо нанимать тех, кто любит свою работу, хорошо умеет ее делать и разделяет миссию компании. Если следовать этому правилу, пропадает необходимость в «мотивации»: люди в компании просто будут работать ирадоваться жизни.

Вообще, пока компания находится на стадии малого бизнеса (в России это компании с численностью персонала до 100 человек и выручкой до 400 млн. рублей в год), она должна фокусироваться на найме только ведущих специалистов экстра-класса. Стажеры – это для крупных компаний, а малому бизнесу некогда тратить силы на воспитание зеленых юниоров. В небольших компаниях не очень высоко квалифицированные сотрудники могут работать разве что на вакансиях офис-менеджеров, секретарей и операционистов для выполнения простейшей механической работы. Это вызвано тем, что малый бизнес должен развиваться очень быстро и максимум времени должно уходить на создание и внедрение инноваций, тестирование продуктов, совершенствование процессов.

Основной костяк должны составлять инженеры и менеджеры экстра-класса, которые создают добавленную стоимость и уникальность компании. Всю рутинную и непрофильную работу надо сбрасывать на аутсорс или секретарей, чтобы не демотивировать своих спецназовцев и не расходовать впустую их дорогостоящее время.

Не отвлекаться на залетных «звезд»

Часто бывает такое, что на собеседовании ты видишь: перед тобой явно специалист супер-звездного уровня, но как его встроить в существующую экосистему – совершенно непонятно. Он явно не подходит по эмоциональному фону или ценностям, но ты берешь его (ведь профессиональные качества хорошие и специалист очень нужен под новый проект). И тут начинается: он постоянно недоволен происходящим в компании, постоянно всех критикует и подначивает, регулярно оказывается в каких-то бытовых передрягах. Но при этом, каким-то чудом выполняет свои задачи качественно и в срок.

Мой совет: избавляйтесь от таких людей немедленно. Отдайте их конкурентам (пусть разлагают общество там) или отпустите жить в другую страну (в моем жизненном опыте есть пара успешных примеров). Сработанная команда намного ценнее одной супер-звезды, это вам скажет любой тренер из большого спорта (почитайте, например, биографию футбольного тренера Свена-Ерана Эрикссона).

Резюме

Любите игроков своей команды просто за то, что они есть. Постоянно очищайте команду от случайных поганок, набирайте только лучших, а для тех, кто уже в команде, создавайте интересную игру.

Чтобы привлечь хороших специалистов, нужна понятная миссия и УТП, амбициозные цели и интересные проекты. У компании должно быть свое лицо, свой дух. Только так вы сможете набрать близких по духу людей, которые любят свое дело. Кроме того, эмоционально и профессионально здоровая команда сама примагничивает новых хороших людей.

Настоящих специалистов, которые любят свое дело и разделяют ценности компании, не надо мотивировать. На занятиях для топ-менеджеров и руководителей проектов студенты всегда ждут от меня магической формулы идеального денежного бонуса, но я каждый раз их расстраиваю: такой формулы нет. Работа с людьми – это долгий каждодневный труд. Это похоже на построение семьи: редко случается, что муж и жена сразу при встрече идеально подходят друг другу. Сначала они как два куска щебня, угловатые и грубые, но в результате многих лет взаимного трения они становятся приятными на ощупь, как морская галька. Если вы хотите научных подтверждений того, что материальные бонусы – далеко не главное, поищите исследования по запросам «Overjustification effect» или «Эффект сверхоправдания» (самый краткий пример есть у Митрича^[15]).

Домашнее задание, как обычно, в ответах на вопросы:

– кто мешает работать вашей команде?

– всем ли сотрудникам понятна миссия и ценности компании? Ее стратегия на ближайшие годы?

– кто в компании отвечает за курирование новичков?

– как выглядит карьерный трек развития специалиста в вашей компании и кто отвечает за его обновление?

– понятно ли ваше объявление о вакансии целевой аудитории? Выглядит ли оно заманчивым? Насколько качественно оно фильтрует людей?

– принято ли у вас давать людям обратную связь?

Управление качеством

Многие думают, что управление качеством – это настройка процессов и создание отдела технического контроля (ОТК), который все проверит, напишет отчеты, а инженеры потом доработают продукт. Да, я согласен, что процессы и ОТК полезны, но качество – это более тонкая материя.

Для начала давайте дадим определение термину «качество». Формулировок в интернете много, но все они примерно про одно и то же: качество продукта – это восприятие потребителем степени соответствия продукта его ожиданиям. Прочтите, пожалуйста, очень внимательно. Из определения следует, что качество – это нечто субъективное, его нельзя измерить линейкой. В своем опыте я много раз сталкивался с тем, что проект сделали «по линейке» (стандартным тех. процессам), но в итоге клиент оставался недоволен, и отношения с ним завершались, хотя, клиент был изначально весьма перспективен.

Особенно ярко субъективность качества проявляется в сфере услуг или высокотехнологичных товаров. Как понять, что архитектор построил качественный дом? Дизайнер сделал качественный эскиз? BMW качественнее Volkswagen? Ответы и размышления оставлю вам в качестве самостоятельной работы.

Получается, что управление качеством – это управление ожиданиями потребителя и управление восприятием этого же самого потребителя.

Обещать разумно

Управлять ожиданиями очень просто, надо знать одно правило: делай чуть больше, чем пообещал. Это правило не означает, что надо постоянно находиться в состоянии разрыва сухожилий. Надо просто аккуратно обещать. На рисунке ниже я постарался наглядно показать суть этого правила. Клиент одинаково счастлив в первом и во втором случае, но во втором случае усилий со стороны исполнителя потрачено заметно меньше. Также интересно, что в третьем случае клиент несчастен, хотя объем работы проделан огромный. Четвертый случай, скорее, экзотика, но такое иногда случается. Исходя из практики, тут, скорее всего, какой-то подвох и скрытые дефекты.

Проблема большинства менеджеров в том, что они слишком много обещают. На моей практике большинство проектов, которые клиент признал неудачными, стали такими по причине слишком залихватских обещаний на этапе предпродажи. Причем, в этих проваленных проектах и менеджер, и команда трудились просто на износ, узнали много нового, проделали огромный объем работы. Но с точки зрения качества проекты были плохие – клиент недоволен. Я не могу найти рациональных объяснений феномену излишних обещаний. Есть только догадка: менеджер стесняется показаться слабаком. Дорогие друзья, лучше показаться излишне консервативным в начале проекта, а потом оказаться героем на белом коне, чем потерять зря силы, деньги и клиента.

Именно поэтому я на всех занятиях про качество прошу, просто умоляю менеджеров ничего не обещать «на ходу». Даже если клиент тесно прижал на встрече и настойчиво просит сказать примерные сроки и примерные цены, рекомендую спокойно отвечать: «мне надо посоветоваться с командой, я пришлю вам детали тогда-то».

Поспешишь – людей насмешишь.

Цена товара или услуги – это тоже, в каком-то роде, планка обещания. Если вы продаете совсем дешево, с вас и спросу нет, вы просто удовлетворяете минимальную потребность. Продаете дорого – с вас будут требовать строго. Правда, стоит отметить и другой предел – если вы продаете безумно дорого, клиент, скорее всего, будет доволен, потому что:

– он заплатил много денег и просто уверен, что выбрал самое лучшее. Даже если в товаре будут обнаружены дефекты, он всегда найдет оправдание: «я же купил самое-самое»;

– даже если он рационально поймет, что товар не стоит своих денег, он никому об этом не скажет, чтобы не прослыть дураком, который потратил кучу денег впустую.

На этих тонкостях человеческой психологии основана продажа безумно дорогих систем автоматизации бизнеса, автомобилей и рекламных концепций. Это уже плавно переводит нас от управления обещаниями к управлению восприятием.

Создавать маленькие радости

Чтобы восприятие было позитивным, вы должны создавать у клиента ощущение радости от использования продукта или услуги. Радость создается при ежедневном использовании от маленьких приятных мелочей. Так приятно, когда о тебе кто-то позаботился и простил человеческие слабости. Например, в ноутбуках и телефонах Apple не надо думать, какой стороной вставить зарядник в устройство. А новые автомобили Skoda не закрывают двери на замок, если вы случайно забыли ключ внутри машины. В сфере услуг отличным примером поставщика маленьких радостей является Virgin Airlines, где прекрасно все: от модно одетых широко улыбающихся стюардесс до роскошных видеороликов^[16] о том, как пользоваться ремнями безопасности.

Хочу отметить, что добавление в продукт маленьких радостей не сильно повышает затраты, зато сильно повышает отпускную цену и лояльность клиентов. Приведу пример: в поезде «Сапсан» валики на креслах сделаны в районе лопаток пассажира, поэтому людям всю дорогу приходится ерзать в поисках удобной позы. Сделать валик в районе поясницы стоит производителю кресел столько же, сколько сделать его в районе лопаток, зато разница в комфорте и восприятии – колоссальная.

В наше время производство упростилось и удешевилось до предела (3D-принтеры, китайские заводы, большой накопленный опыт человечества). Поэтому продукты и услуги конкурируют на уровне восприятия, а не на уровне количества функций. В конкуренции побеждает тот, кто дарит людям маленькие радости.

Качество внутри (управление продуктом)

Чувствую, как некоторые читатели уже приготовились закидать меня помидорами, приговаривая: «Юра думает, что надо просто ублажать клиента всякими фантиками, но ничего хорошего из этого не выйдет, продукт и внутри должен быть сделан как следует!». Я прямо слышу советские лозунги из серии: «это не культура должна опускаться до уровня рабочих, а рабочих надо подтягивать до высокого уровня культуры».

Специально для этого у меня есть график управления качеством на протяжении всего проекта:

На графике по оси X отложено время от начала проекта. Скорее, время от того момента, когда про проект начали думать. По оси Y – сила влияния этапов проекта на его качество. Давайте рассмотрим этапы по очереди:

Продажа

Под этим термином могут пониматься разные вещи, в зависимости от вида проекта. Например, если вы работаете в B2B-сегменте, это этап, когда вы с клиентом только присматриваетесь друг к другу и думаете: начинать работать вместе или не стоит. В B2B-проектах этот этап – самый важный. Даже если у вас превосходно отточены процессы, ничего не спасет от провала при работе с гнилым клиентом (см. главу про управление клиентом). Ни-чего. В лучшем случае вы отработаете с минимальной рентабельностью и больше не будете работать с этим клиентом никогда. В худшем – поработаете в минус, потеряете пару менеджеров (которые уволятся на нервной почве) и уроните уровень мотивации инженеров, работавших над проектом. Да и в портфолио будет нечего положить. В классической литературе по менеджменту такие проекты называются «смертельный марш», потому что с самого начала понятно, чем все это закончится.

Если речь идет про запуск массового продукта или создание бизнеса с нуля, под этапом «Продажа» понимается принципиальное решение: начинать проект или нет. Фактически, это исследование рынка и оценка потенциала идеи. Самое важное на этом этапе – честность с самим собой, умение оценить проект максимально объективно, не увлекаясь лишними фантазиями. Как мы говорили раньше, люди с предпринимательской жилкой часто искрят новыми идеями, и это отвлекает от получения прибыли. Именно поэтому в команде, принимающей решение об инициации проекта, должен быть хладнокровный зануда, который все подробно посчитает, оценит риски, привлечет экспертов и даст объективную картину. Как говорил один известный предприниматель: «меняю одного финансового директора на двух директоров по маркетингу».

Из своего опыта я понял, что материальный мир – довольно инерционная штука. Да, человек, заряженный на реализацию идеи, обязательно воплотит ее в жизнь, но она проявится в материальном мире не мгновенно, а с временной задержкой. Представьте, если бы все наши мысли сбывались мгновенно. Вот пришел вам в голову образ розового слона, а он – раз, и появился в вашей комнате. И так по всей планете 7 миллиардов раз. Так вот, на реализацию каждого проекта нужно время. Даже просто на проверку бизнес-идеи нужно минимум 2–4 месяца плотной работы. Каждый раз при появлении мысли о старте нового проекта ответьте себе на вопрос: вам точно не жалко потратить на это несколько месяцев жизни? Кстати, наличие миссии помогает ответить на этот вопрос максимально быстро.

На эту тему есть прекрасная цитата из Сунь-Цзы:

«победоносная армия сначала осознает условия победы, а затем ищет битвы; проигравшая армия сначала сражается, а затем ищет победу».

Прочитайте ее несколько раз и попробуйте примерить на свои проекты.

Подбор команды

Это второй фундаментальный шаг к успеху в управлении качеством. На вопрос о причинах провала проекта многие студенты на курсе по менеджменту отвечают: «нам дали слабых специалистов или не дали их в достаточном количестве».

Здесь один мой коллега придумал хорошую аналогию. Как-то раз он, будучи менеджером проектов, ехал в поезде в Крым, отдохнуть в отпуске. От нечего делать достал компьютер и решил вспомнить юность: поиграть в WarCraft (одна из самых популярных компьютерных игр на протяжении долгих лет). Его, как менеджера, поразило 100 % выполнение задач виртуальными участниками команды. Дал задачу строить дом – дом построят, послал рубить деревья – идут и рубят. А после выполнения задачи всегда просигнализируют. При таком поведении участников команды у менеджера остается достаточно времени на разработку стратегии, анализ рисков и корректировку тактики, в зависимости от ситуации. Это должно быть естественным поведением команды. Но в реальности многие менеджеры сталкиваются с тем, что специалисты делают что-то, отличающееся от изначальной задачи, делают это с задержкой, с ошибками, или вообще неожиданно пропадают из вида. В такой модели ни о какой стратегии и рисках речи быть не может: менеджер вынужден регулярно ночевать на работе и фехтовать с постоянно возникающими проблемами.

Чтобы избежать лишнего фехтования, надо собрать хорошую команду (см. выше главу про управление командой). Хорошая команда состоит из специалистов высокого уровня, которым интересна их работа в целом и сам проект в частности. За такими людьми не надо стоять с палкой, они сами предлагают конструктивные решения, сами хотят сделать работу хорошо. Нет смысла пытаться жонглировать толпой инвалидов, чтобы с низкой вероятностью и большим количеством усилий пытаться получить результат. Лучше сделать меньше проектов меньшим количеством людей, зато получить прибыль и радость от проделанной работы.

Сбор требований

Здесь я имею ввиду первичный сбор требований, достаточный для старта проекта и создания его первой версии. Фактически, это этап детализации концепции до списка конкретных задач специалистам. Важно понимать, что любой проект (продукт, бизнес) – это живая сущность. Он всегда будет изменяться, ускорять и замедлять развитие, создавать дочерние проекты и, к сожалению, деградировать и умирать. Даже древние общественные здания, которые строились на века и, вроде бы, являются доказательством существования статичных проектов, постоянно живут: к ним что-то пристраивают, их ремонтируют, добавляют на фрески новых лидеров и стирают старых, устанавливают системы пожарной охраны и билетные кассы. Что уж говорить про более гибкие сущности вроде создания нового бизнеса или разработки IT-проекта.

В любом проекте, как и в любом живом организме, есть душа (для материалистов пусть будет ДНК), которая определяет уникальность этого организма, его основные отличия от остальных. Все, кроме этой души – материальное (читай, иллюзорное), легко меняется, создается и разрушается. Совершенно не важно, во что человек сейчас одет или на каком языке сейчас говорит: он все равно остается собой, его легко узнают близкие. Тоже самое с проектом: должен быть ключевой набор свойств, которые определяют ДНК проекта, а все навороты и прибамбасы – это мелочи жизни, которые приходят и уходят. Вспомните главу про миссию и позиционирование, это и есть душа вашего проекта. Мерседес должен быть дорогим и комфортным, независимо от течения моды: и с квадратными фарами, и с круглыми, и в кузове джип, и в кузове седан мерседес всегда останется собой.

Так вот, задача первичного сбора требований – сфокусироваться именно на ДНК проекта, обнаружить самые важные свойства продукта и запланировать их реализацию в первую очередь. Для этого этапа есть полезная техника под названием Story Mapping. Возможно, техника не нова, но в наши дни ее популярнее всех описал Jeff Patton в своем блоге (для любителей изучения первоисточников даю ссылку на общую концепцию^[17] и детали^[18]).

Краткая суть Story Mapping такова:

– осознайте миссию и УТП продукта. Кому и зачем он нужен, какие проблемы решает, каковы его уникальные свойства, на чем он будет зарабатывать и куда тратить;

– проработайте ключевые персоны. Персона: это прототип конкретного человека, представителя целевой аудитории. Желательно, чтобы ключевых персон (и, соответственно, сегментов целевой аудитории) было 2–3, чтобы фокус продукта не рассеивался. Задача этого этапа – понять, как ведут себя персоны, какие у них есть проблемы, чем вы можете им помочь. На практике я всегда стараюсь пожить «в шкуре» персоны. Например, перед стартом консалтингового проекта для гипермаркета мебели я специально ездил в гости к людям, которые похожи на представителей целевой аудитории и долго разговаривал с ними про то, как они покупают мебель. Я сидел с ними рядом и смотрел, как они ищут и заказывают мебель в интернете, уточнял, почему они делают именно так, а не иначе. Это заняло у меня всего несколько дней, зато обеспечило успех при продаже нашей концепции проекта клиенту. Когда мы делали проект по созданию терминалов для покупки товаров в сети магазинов электроники, я лично ходил по разным магазинам и смотрел, как народ пользуется этими терминалами, в каких случаях ругается от неудобства, как ищет товар в большом каталоге. Такой подход экономит много времени при создании проекта и заметно лучше, чем абстрактные опросы фокус-групп;

– проработайте хребет проекта: список активностей, которые может сделать пользователь с помощью вашего продукта для решения своих проблем. Например, если вы делаете приложение для чтения электронной почты, активностями могут быть: чтение, отправка и удаление писем;

– проработайте весь скелет: список функций, которые нужно реализовать, чтобы привести активности в движение. На этом этапе не увлекайтесь рюшечками: каждая функция должна быть реализована в минимально достаточном виде для обеспечения активности. Помните про понятие «скелет». Фактически, этот скелет и будет первой версией продукта, на которой вы сможете проверить жизнеспособность бизнес-модели. Если вы, например, создаете бизнес с нуля, то бета-версией будет такое состояние предприятия, при котором оно начало зарабатывать хоть какие-то деньги, когда прошла от начала до конца первая сделка. Момент запуска бета-версии в любом проекте очень важный, можно сказать, переломный. Идея, наконец-то, материализовалась. У команды, появляется первая обратная связь. Становится понятно, будет у проекта жизнь или нет. На этом этапе бизнес можно показывать инвесторам (если хотите привлечь инвестиции) и получить намного более выгодные условия, чем в любой другой предыдущий момент. Если вы делаете на заказ B2B-проекты, то бета-версия позволяет разрядить напряжение в отношениях между вами и клиентом. Кроме того, бета-версия позволяет более осознанно детализировать дальнейший план работ по итогам изучения обратной связи от пользователей и собственных ощущений от продукта;

– подумайте о мышцах и прочей красоте. На первом этапе это не так важно, просто дайте волю фантазии и помечтайте. С высокой вероятностью после запуска бета-версии реальность изменит большинство планов, которые касаются украшательства. И это совершенно нормально. Главное – хранить ДНК и иметь крепкий скелет.

Интересные психологические моменты:

– Story Mapping воспринимается как игра, а не как работа. Это позволяет быстрее вовлечь команду в проект и сделать рабочий процесс интереснее;

– в Story Mapping надо обязательно «играть» с заказчиком (если вы делаете B2B-проект), потому что:

– это сближает клиента с вами, вы теперь в одной команде;

– вы получите информацию из первых уст;

– вы сможете немного скорректировать в ходе игры бурную фантазию клиента, но благодаря фиксации итогов Story Mapping на бумаге и личному участию заказчика в процессе игры, вы будете надежно защищены. Заказчик будет уверен в том, что он сам все придумал и всячески будет защищать разработанный концепт. В-четвертых, это просто интересная практика, которая является для клиента той маленькой радостью, притягивающей клиента к вам;

– Быстрый старт. Техника Story Mapping позволяет сфокусироваться на том, чтобы как можно быстрее сделать бета-версию и проверить жизнеспособность проекта. Это полезно по нескольким причинам:

– команде и заказчику психологически проще согласиться на короткий забег с обозримым финишем, чем на огромное путешествие в неизвестность;

– это страховка от лишних трат сил и денег всеми участниками проекта. Чем быстрее будет запущена бета-версия, тем быстрее вы поймете, что на самом деле нужно пользователям;

– окружающая среда меняется слишком часто, чтобы строить долгосрочные планы. Такую роскошь могут себе позволить разве что ученые, которые изучают фундаментальные науки, но эта книга написана не для них.

В общем, я крайне рекомендую изучить технику Story Mapping в подробностях и применить на практике: мне и моим клиентам она подарила несколько успешных проектов. Для тех, кто освоил Story Mapping, есть второй уровень развития. В современном мире бизнес все больше становится мультиканальным: покупатели взаимодействуют с бизнесом и с ноутбука, и с помощью мобильного браузера, и по телефону, и в магазинах, и на сайтах рекомендаций. В общем, стандартная воронка продаж превращается в карту прыжков, карту взаимодействия. Если вы хотите сохранить ваш бизнес в боевом состоянии, вам надо научиться планировать этот Customer Journey Map (CJM). Про CJM есть хорошая статья^[19] Алексея Копылова и серъезный философско-аналитический отчет от Google со смешным для русского слуха названием ZMOT^[20].

Постановка задач

На эту тему есть поговорка: «качество выполнения задачи на 99 % зависит от качества ее постановки». Жаль, что эта поговорка не очень популярна среди менеджеров. На курсе по управлению проектами одно из домашних заданий состоит в том, чтобы прислать пример постановки задачи специалисту. Я специально прошу прислать хотя бы одну случайно выбранную задачу, чтобы студент не старался в поисках самой качественной, а показал свой обычный уровень. К сожалению, большинство нарушает самые базовые принципы постановки задач: отсутствует плановый срок выполнения, нет пояснений, зачем вообще задача нужна, не хватает ссылок на необходимые источники данных. И это какая-то эпидемия.

Профессора детской психологии в таких случаях рекомендуют составлять визуальные списки действий и вешать их на видном месте. Поэтому я рекомендую всем менеджерам распечатать и повесить на видном месте расшифровку аббревиатуры SMART^[21]. А еще лучше – настроить систему управления задачами вашей компании так, чтобы в форме постановки задачи было пять полей:

– что конкретно надо сделать;

– как проверить выполнение результата;

– какие ресурсы есть для выполнения задачи;

– зачем вообще нужна задача;

– когда задача должна быть выполнена.

Такая настройка возможна в популярных приложениях JIRA и Redmine (буду благодарен, если читатели в комментариях поделятся своим практическим опытом настройки других таск-менеджеров в формате SMART). Подход с настройкой пяти полей задачи я считаю самым эффективным. Посмотрите на любое рабочее место человека, который делает много похожих активностей (например, кассиры в супермаркетах или операторы колл-центров): у них всегда на видном месте есть удобная пошаговая подсказка в электронном или в бумажном виде. Благодаря этому в сетевых магазинах очередь проходит так быстро, а кассиры при этом не забывают предложить вам собрать 125 наклеек и получить за это сковородку.

Качество постановки задач важно не только для того, чтобы задача была сделана вовремя и с ожидаемым результатом. Это качество влияет на мотивацию специалистов. За время моей работы больше всего расстроенных лиц и нецензурных жалоб от инженеров я видел, когда они в очередной раз получали непонятную задачу. Помните, что команда – ваше всё. Вы же так долго ее собирали (осознали миссию, сформулировали УТП, отобрали интересные проекты, проработали описания вакансий, долго налаживали контакт с лучшими специалистами, нашли уютный офис, купили современное оборудование): будет жалко потерять драгоценного специалиста из-за простой лени или невнимательности при постановки задачи.

Отдельно скажу пару слов про постановку задач специалистам высокого уровня. Константин Андрюнин, соавтор нашего курса для ведущих разработчиков, справедливо отмечает: уровень специалиста определяет уровень доверия к нему, а уровень доверия определяет, насколько абстрактно вы ставите ему задачи». Это очень важный и одновременно очень тонкий момент: вы просто обязаны проявлять доверие к специалистам высокого уровня. Иначе они будут думать, что их считают слабаками, а это – прямая дорога к потере сотрудников.

Вспомните метод Мафии, описанный выше, он как раз про уровень абстракции. Топ-менеджеру надо ставить задачу вида «достичь такой-то прибыли и такой-то рентабельности в таком-то квартале, ибо у нас такая-то стратегия на этот год» и просто отойти в сторонку. Если попросит помощи – дайте. Но ни в коем случае не лезтье в операционное управление. Не справится раз – устройте разбор полетов, второй-третий раз – увольте. Ведущему инженеру на проекте можно поставить задачу вида «проект надо сделать к такому-то сроку, он должен выдерживать такие-то нагрузки и решать такие-то бизнес-задачи». Все. Пусть он дальше сам собирает задачу с заказчика, изучает документацию, распределяет задачи по своей команде, запрашивает дополнительную информацию, обсуждает проект с другими участниками и делает все, что еще нужно для выполнения своей верхнеуровневой задачи.

Управление требованиями

Еще один занудный регулярный труд по управлению качеством в течение всего проекта – это постоянное управление требованиями. Я бы даже заменил «управление требованиями» на «отклонение требований».

Как обычно происходит: сначала вы продумываете скелет проекта, он обладает минимальным необходимым набором функций и представляет из себя вполне цельный продукт. Но со временем клиенты, консультанты, инвесторы, участники команды и другие люди начинают кидать в общую переписку письма вида «парни, смотрите, что я нашел у наших конкурентов!»… На встречах происходит бурное обсуждение похожих проектов и выдвигается список с десятком новых функций проекта. Еще больший поток потенциальных новинок появляется после запуска бета-версии: клиенты начинают со знанием дела писать письма и давать советы о том, как надо развивать продукт. На эту тему есть прекрасный доклад^[22].

В этом вопросе мне очень близка позиция компании 37signals, описанная в их книге Getting Real: лучше меньше, да лучше. Каждый раз, когда вы захотите что-то добавить в свой проект, подумайте:

– какие накладные расходы это повлечет помимо расходов на разработку новинки: обновление документации, обновление процессов, обучение сотрудников и клиентов, закупка оборудования, обновление маркетинговых материалов и т. д. до бесконечности;

– действительно ли это изменение настолько остро необходимо? С какой вероятностью оно окупит все описанные выше инвестиции? Оно востребовано большинством из ваших лучших клиентов? Если нет – забудьте об этом!

Да, в книге Getting Real коллеги имели ввиду разработку интернет-приложений, но, исходя из моего опыта, эти правила применимы и в оффлайн-бизнесе: изменения в оффлайн-проекте стоят намного дороже изменений в интернет-программе. В общем, стоит прислушаться к товарищам, которые построили компанию размером всего в 30 человек с оборотом более 20 млн долларов в год. Причем, эти 30 человек почти не ходят в офис и работают из дома. Мы в Команде-А пользуемся продуктом 37signals для управления проектами. Продукт настолько простой, что ты не замечаешь, как им пользуешься. По-моему, это идеальный сервис.

Настроить радар

По-настоящему успешный бизнес можно выстроить только при стабильном уровне качества. Чтобы добиться стабильности, надо постоянно анализировать ошибки, как надвигающиеся, так и совершенные. Это похоже на настройку радара у военных: он работает постоянно, каждую секунду проверяет всю доверенную территорию на предмет наличия чего-то подозрительного. В случае обнаружения опасности включается сирена, которая будит дежурного и не дает ему снова уснуть, пока опасность не будет устранена.

Посмотрите на формулировку задачи системы противовоздушной обороны (ПВО): противовоздушная оборона представляет собой совокупность мероприятий, сил, средств и действий, направленных на отражение (срыв) воздушного нападения противника и защиту объектов, населения и войск от ударов с воздуха и из космоса. Слово «срыв» здесь добавлено не просто так – дешевле предотвратить ошибку, чем исправлять ее последствия.

Совокупность мероприятий по настройке «проектного ПВО» в классической литературе про менеджмент называется «управление рисками», поэтому, для наглядности и простоты восприятия я вынес эту тему в отдельную главу. Хотя, в менеджменте довольно тяжело выделить какие-либо строго очерченные области знаний. Если вдуматься, и тайм-менеджмент, и управление клиентом, и управление командой – это все про управление качеством.

Резюме

Управление качеством – это управление восприятием потребителем степени соответствия продукта его ожиданиям.

Отсюда возникают необходимые практики:

– управлять ожиданиями: аккуратно обещать и всегда делать чуть больше;

– управлять восприятием: давать клиентам маленькие радости;

– фундаментальное управление качеством за счет формирования здорового духа компании, качественного клиентского портфеля, мотивированной команды и понятного видения проекта;

– ежедневное управление качеством за счет грамотной постановки задач и умения отсекать лишние требования.

Вопросы для самостоятельной проработки:

– обещаете ли вы клиентам сроки и деньги на встречах? Каковы последствия таких обещаний?

– что вы делаете сверх обещанного? Какие приятные мелочи вы добавляете в свой продукт или услугу, чтобы клиентам было хорошо с вами?

– подходит ли метод Story Mapping для разработки проектного видения в вашей отрасли? Если да, то попробуйте его применить на ближайшем проекте;

– возьмите 2–3 случайных задачи из вашей системы учета задач. Проверьте, отвечают ли они критериям SMART. Перепишите формулировку задачи, если это необходимо. Распечатайте чек-лист SMART и повесьте в комнате менеджеров;

– сделайте ревизию списка плановых доработок ваших проектов. Точно ли эти доработки необходимы? Каковы ваши критерии необходимости?

Управление рисками

Как мы обсуждали в прошлой главе, ошибку дешевле предотвратить, чем исправить. Однако, пока я писал диссертацию по математическим моделям в экономике, я осознал еще одну важную вещь: управление рисками – это не только меры по предотвращению рискового события, но и страховочные меры для минимизации негативных последствий на случай, если событие, все-таки, случится. На самом деле, это следует из теории вероятности: любое событие может или случиться, или не случиться с той или иной вероятностью. Поскольку современный человек не обладает даром 100 % предсказания исхода событий, нам приходится предусматривать как варианты снижения вероятности совершения события, так и план действий на случай его совершения.

Какие виды рисков я рассмотрю в этой главе:

– конфликт внутри команды;

– конфликт с клиентом;

– игнорирование сигналов;

– нарушение сроков или бюджета.

Да, я знаю, что классическая теория управления рисками имеет другую классификацию рисков (финансовые, операционные, рыночные и т. д.), но про них вы можете прочитать в интернете. Моя задача, как я предупреждал в начале книги, – показать свой взгляд на менеджмент:)

Конфликт внутри команды

На первый взгляд может показаться странным, но конфликты внутри команды случаются чаще, чем конфликты с клиентами. Возможно, это вызвано тем, что сотрудники компании чаще общаются друг с другом. Так или иначе, конфликты внутри команды могут привести к различным последствиям: провал проекта, потеря клиента, потеря сотрудников, репутационные риски.

По разрешению и предотвращению конфликтов есть хорошая методичка^[23] и сборник практических упражнений^[24] с рекомендациями по анализу результатов. За деталями обращайтесь к первоисточникам, а у меня, как обычно, краткое содержание.

В современном мире, почему-то, принято бояться конфликтов, хотя, они бывают и полезные. Конструктивные конфликты приводят к прояснению ситуации, служат для выплеска накопившихся эмоций и сплочения команды. Деструктивные конфликты высасывают энергию, создают борьбу группировок, накаляют обстановку. Из книг про теорию поведения групп и из личного опыта я сделал вывод о том, что конфликт – практически обязательная стадия, через которую проходит любая группа на начальных этапах формирования. И чем быстрее вы эту стадию пройдете, тем быстрее начнется работа, а не выяснение, кто тут главный и кто чем должен заниматься.

Источники конфликтов можно объединить в три группы:

– инструментальные: плохо настроенные процессы, противоречивые задачи;

– конфликты интересов: дележка ресурсов (деньги, время, персонал, власть);

– личные конфликты вокруг самоидентификации, недостатка уважения или лояльности, предательства, утраты доверия и т. д.

Способы решения конфликтов тоже довольно типовые:

– силовой. Одна сторона просто склоняет другую силой. В итоге одному хорошо, второму не очень. Метод используется, если сила подкреплена легальными источниками и силовой метод уже принят в сообществе как нормальный. Метод разрушителен, если подавляемая сторона никак не может выразить свою позицию: в этом случае получается система без обратной связи, что может привести к краху проекта и гигантским убыткам, см. пример про Samsung Motors в книге С. Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций». Обычно применяется, когда в компании есть человек с абсолютной властью или просто локальный менеджер-самодур;

– коллаборация. Стороны договариваются о том, что будут решать проблему вместе. В итоге оба остаются с ощущением «все хорошо». Способ можно использовать, если времени на решение конфликта хватает, и стороны готовы работать совместно против проблемы, а не друг против друга. Не годится, если времени мало и народ не готов договариваться. Это самый конструктивный способ решения конфликта, но из-за собственной лени и торопливости люди часто выбирают другие методы, ссылаясь на нехватку времени для детального разбирательства в ситуации;

– уступки. Стороны договариваются о неком среднем решении, в итоге оба остаются с ощущением «вроде нормально, но осадочек остался». Метод используется, когда сторонам выгоднее уступить, чем рисковать проигрышем. Соответственно, если ценность усредненного решения слишком сомнительна, стороны будут использовать другие способы. Обычно с помощью уступок решают вопросы, которые вроде не сильно мешают жить, но политически в сложившейся ситуации ссориться невыгодно;

– отрицание или избегание. Люди просто избегают конфликта, отрицая его существование, в итоге все чувствуют себя не очень хорошо. Способ можно использовать, если конфликт совсем пустяковый. Однако, здесь кроется опасность: если конфликт на самом деле важный, а вы его избегаете, то с каждым днем нарастает потенциальная энергия, которая в активной фазе конфликта будет потрачена на разрушение окружающей среды. Копить такую энергию опасно (взрыв может быть слишком сильный), поэтому лучше не откладывать решение действительно важных вопросов в надежде, что все как-нибудь уляжется. Не уляжется, поверьте. У меня на памяти есть пример одновременного увольнения целой комнаты инженеров, которое произошло из-за игнорирования руководством очевидного конфликта интересов. Мало того, наличие тлеющих конфликтов тянет энергию из их участников: люди постоянно думают об этом и отвлекаются от работы;

– занижение серъезности, искусственное сглаживание. Создается видимость гармонии, причем, кто-то на самом деле доволен, кто-то не очень. Можно использовать, когда локальное сохранение отношений важнее. Слово «локальное» здесь ключевое. Такой метод применяют, когда понимают, что в течение определенного периода будет аврал и просто не будет времени на разборки, поэтому надо сейчас создать временное соглашение для снятия напряжения. Важно не забыть пересмотреть соглашение по итогам аврала, иначе будет взрыв.

Как видите, самый эффективный способ для решения конфликтов: найти время и договориться о решении общей проблемы. Во время этой дискуссии важно не переходить на личности и обвинения сторон, а фокусироваться на решении. Отвечать за то, чтобы переводить конфликты в стадию переговоров должен лидер команды, в идеале – это роль менеджера или руководителя более высокого уровня. Лучше, если это будет руководитель высокого уровня, потому что ему, в принципе, не важны детали разрешения конфликта, ему важна экосистема в целом.

Важный навык руководителя: умение обнаружить конфликт в той стадии, когда его еще легко разрешить. Давайте посмотрим на типовой график развития конфликта:

Понятно, что проще всего решить конфликт до тех пор, пока он не перерос в этап «занятие позиций». Задача руководителя – чутко следить за эмоциональным состоянием команды в целом и ее отдельных сотрудников. Если вы видите, что в течение месяца один и тот же вопрос вызывает споры больше двух-трех раз, причем, конструктивное поведение внутри команды по этому вопросу отсутствует, надо как можно быстрее делать очную ставку с обеими сторонами и начинать решение назревающего конфликта.

Если на первых двух этапах развития конфликта народ просто ссорился, не особенно осознавая причину спора или не придавая этому большого значения, то на этапе «занятие позиций» люди уже формируют свое мнение по источнику конфликта и с каждым днем будут только укрепляться в этом мнении. Причем, человеческий мозг устроен довольно парадоксально: чем больше аргументов будет в защиту противоположного мнения, тем больше человек укрепляется в своем собственном, см. эффект обратной тяги^[25].

Эффект обратной тяги приводит к еще одному парадоксу: чем дальше люди позволяют зайти конфликту, тем меньше они влияют на его исход. Чем больше запущен конфликт, тем больше понадобится внешних сил для его разрешения. Уровни влияния сил можно классифицировать так:

– переговоры. Если среди спорщиков находится хоть один достаточно адекватный человек с лидерскими качествами, он сможет вовремя организовать переговоры между сторонами без внешней помощи и решить конфликт на самых ранних стадиях;

– медиация. Добровольный процесс, в котором частично-независимая третья сторона помогает сторонам достичь согласия. Этот метод подходит на ранних этапах и иногда на этапе «занятия позиций»;

– арбитраж. Независимая третья сторона определяет исход. Внимание: не «помогает достичь согласия», а «определяет исход». Это когда начальник просто устал пытаться разнимать спорщиков и решает вопрос извне силовым методом. На этом этапе у конфликтующих сторон уже почти нет рычагов влияния на исход конфликта (только попытки политического влияния на лицо, принимающее решение);

– суд. Юридическое решение вопроса. Здесь стороны уже совсем бессильны, все решается за них.

Именно поэтому каждому руководителю стоит своим примером обучать всех участников команды тому, что конфликты надо решать на ранних стадиях самостоятельно, с помощью переговоров. Если руководитель упустил момент, придется заниматься медиацией (не путать с медитацией). Роль медиатора довольно сложна: надо быть непредвзятым, сначала по отдельности выслушать аргументы разных сторон, потом обсудить с ними «на троих» и так до тех пор, пока не будет достигнуто согласие. Самое сложное: модерировать встречи так, чтобы люди высказывались открыто, но обсуждение не перетекало в ссору, а фокусировалось на решении общей проблемы. По своему опыту могу сказать, что это довольно нудный и долгий итерационный процесс, который не доставляет участникам особой радости. Но это оно того стоит – это очень малая жертва ради сохранения команды или проекта.

Напоследок в блоке про управление конфликтами в команде хочу рассказать про наиболее эффективную модель поведения. Я называю ее «вежливая настойчивость», но ученые используют термин «ассертивное поведение». В отличие от пассивного, агрессивного или неадекватного поведения, ассертивное поведение помогает конструктивно разрешать конфликты. Вот его ключевые особенности:

– уважение других сторон;

– принятие всеобщего равенства;

– самодостаточность;

– четкое выражение своих мыслей и чувств;

– поиск эффективного здравого решения конфликта;

– принятие ответственности за ситуацию.

Настоящий лидер должен постоянно воспитывать в себе эти качества, они пригодятся не только в улаживании спорныхмоментов. Поэтому я рекомендую потренироваться в ассертивном поведении. Чтобы вам было проще тренироваться, разобью эту модель поведения на три простых шага:

– описать ситуацию: четко, ясно, нейтрально, без лишних эмоций;

– выразить свое мнение по поводу ситуации;

– описать предложение по плану действий.

Как видите, ничего сложного нет. Любите людей, управляйте своими эмоциями и все будет хорошо.

Конфликт с клиентом

Базовые методы работы с клиентскими конфликтами аналогичны описанным выше методам работы с конфликтами внутри команды. Есть только одно важное примечание: ошибочно думать, что единственными представителями внешней среды, сильно влияющими на ваш проект или бизнес, являются только клиенты. Экосистема каждого проекта намного шире, чем многие привыкли думать: в нее входят клиенты, конкуренты, гос. органы, руководители смежных проектов, поставщики ресурсов, СМИ, эксперты и даже семьи всех вышеперечисленных товарищей. Да, про семью речь на полном серьезе: я несколько раз сталкивался с тем, что специалист приходил в нетрудоспособное состояние из-за разборок с супругой на почве постоянных сверхурочных на работе.

Как видите, экосистема проекта огромна, все люди очень тесно связаны. Именно поэтому так важно иметь цельную миссию, а не просто зарабатывать, не просто зарабатывать, но и делиться, не просто делиться, но делать это с уважением к окружающим, не просто нанимать людей и выбирать клиентов, но и заботиться об их энергетическом балансе. Весь мир – это наш дом, поэтому надо всегда и везде соблюдать чистоту (тела, одежды, помещений, поступков, мыслей, отношений и т. д.).

В качестве развития темы необходимо сказать несколько слов о переговорах. К каждой договоренности с клиентом или сотрудником необходимо подходить очень внимательно, особенно, если это касается финансовых условий, сроков сдачи этапов проекта, распределения политических сил. Одно упущение может запросто превратить проект в смертельный марш. В особо важных проектах для управления политикой переговоров выделяются отдельные люди, которые выделяют в экосистеме проекта наиболее влиятельных персон и прорабатывают все их страхи, сомнения, ожидания и пожелания в индивидуальном порядке.

Суть работы переговорщика кратко можно описать так:

– ничего не отдавать просто так, всегда меняться;

– стараться получить долгоиграющие выгодные условия для своей команды.

За подробностями, увлекательными примерами и практическими советами рекомендую обратиться к книге Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем». Из всех книг про переговоры, которые я читал, эта – самая простая, понятная и богатая инструкциями по практическому применению советов.

Одной из наиболее эффективных техник обороны в переговорах является перенос ответственности за принятие решения на третье лицо. Например, вы находитесь на встрече с клиентом, а он просит вас о скидке. На это надо отвечать: «у нас строгий директор, он скидок не дает». Это дает вам сразу несколько бонусов:

– лично от вас отстанут с вопросом о скидке;

– у вас будет время приехать в офис и спокойно обсудить это с коллегами;

– если клиенту очень интересен проект, вашего босса пригласят на встречу. И тут происходит важный момент: по этикету друг с другом должны общаться люди равного ранга, следовательно, вашего босса познакомят с боссом на стороне клиента и вы укрепите связи между компаниями.

Рассмотрим чуть подробнее этикет и многоуровневую коммуникацию (этот блок, скорее, применим для B2B-сектора).

Главное правило делового этикета: общаться можно с равным по званию товарищем со стороны клиента и со своим прямым руководителем. Соответственно, напрямую решать вопросы «по диагонали» с более высокими людьми со стороны клиента или «прыгать» через голову своего руководителя – неприлично. Дело даже не столько в приличиях, сколько в обеспечении работоспособности системы. Кратко поясню преимущества такой организации коммуникаций:

– если вдруг менеджер со стороны исполнителя допускает много ошибок или просто решил пропасть (сломать руку, уйти в декрет, просто уволиться), его можно легко заменить. Аккаунт-директор, пользуясь налаженными отношениями с маркетинг-директором, объясняет, что ситуация под контролем и в течение заданного срока будет нанят новый менеджер. Аналогичная ситуация возникает в случае критических ошибок аккаунт-директора (что, в принципе, большая редкость, потому что аккаунт-директорами становятся люди с огромным опытом);

– если бренд-менеджер со стороны заказчика допускает много ошибок и мешает выполнению проекта, его тоже можно заменить. В таком случае менеджер со стороны исполнителя сообщает ситуацию аккаунт-директору. Аккаунт-директор сначала пробует обсудить с маркетинг-директором ситуацию и возможности ее мирного исправления. Если вопрос простыми переговорами решить не получается, работает метод очной ставки: необходимо организовать встречу, на которой будет одновременно бренд-менеджер и его руководитель, маркетинг-директор. На этой встрече надо наглядно показать некомпетентность бренд-менеджера (естественно, без эмоций, с помощью фактов). Обычно для замены сотрудника хватает от 1 до 3 таких встреч. Аналогичная ситуация с маркетинг-директором, только встреч придется провести больше;

– потенциальный вред от хождения «через голову» своего руководителя очевиден: во-первых, у более высокого руководителя голова итак занята своими делами (скорее всего, он попросит вас решить вопрос со своим локальным управленцем), во-вторых, это подрывает авторитет вашего непосредственного руководителя и, скорее всего, приведет к конфликту. Ходить «через голову» можно только в случае явной неадекватности собственного руководителя. Но, с другой стороны, зачем вы вообще устроились в компанию, где работают неадекватные менеджеры?..

Таким образом, многоуровневая коммуникация минимизирует последствия реализации риска «человеческий фактор».

В такой организации коммуникации есть еще одна полезная вещь: возможность продвигать решения «сверху-вниз». Это важно, если у вас на стороне клиента огромная рабочая группа. Из моей практики, рабочая группа со стороны клиента размером больше 5–7 человек является разрушительной для проекта, причем, разрушительная сила с ростом численности возрастает чуть ли не по экспоненте. Большие рабочие группы характерны для крупных бюрократических корпораций, и создаются, как правило, для размытия ответственности. В итоге добиться от такой группы принятия решения практически невозможно. Этот критичный недостаток заложен в самом названии: «группа» – это просто объединение людей по некоторому признаку, в то время как «команда» – это несколько людей, объединенных для решения конкретной задачи.

Так вот, если вам необходимо, все-таки, добиться от рабочей группы принятия решения, можно воспользоваться политическим методом:

– ваш вице-президент организует встречу с вице-президентом со стороны клиента. На ней присутствует маркетинг-директор или бренд-менеджер со стороны клиента, а также аккаунт-директор или менеджер проекта с вашей стороны;

– поскольку на этой встрече есть два лица, принимающих конечное решение с обеих сторон, достичь договоренности становится намного проще;

– по итогам принятия решения его необходимо легализовать (принять его с помощью рабочей группы). Для этого по рабочей группе пускается слух о том, что «Владимир Владимирович выбирает второй вариант», после чего решение «принимается» группой моментально.

Если честно, я не особый любитель крупных корпораций, но, рано или поздно, многим малым предприятиям приходится работать с гигантами. Поэтому я так сильно заострил внимание на многоуровневом взаимодействии.

Кстати, в больших корпорациях есть и бонус: там довольно легко вырастить своего агента влияния. Это можно сделать без откатов и прочих неэтичных схем. Если вы видите, что на стороне клиента работает адекватный приятный человек, который старается на благо ваших проектов, из этого товарища надо попробовать сделать агента влияния. Как это сделать:

– хвалите его за хорошую работу. Причем, хвалить надо при участии его руководства, как письменно (ставьте его боссов в копию благодарственного письма), так и устно (отмечайте его достижения на общих с клиентом планерках). Хвалить на пустом месте – это лицемерие, но поблагодарить за действительно хорошую работу – благое дело;

– помогайте ему в политических играх на стороне клиента, продвигайте его конструктивные инициативы;

– следите за тем, чтобы он повышал квалификацию (мы иногда даже отправляли клиентских менеджеров на обучение за свой счет).

Такая тактика в течение пары-тройки лет может привести к заметному карьерному взлету вашего агента. И ему хорошо (статус, деньги, карьера), и вам хорошо (расширяется сфера вашего влияния). Почему это работает? Все просто: крупные корпорации устроены так, что там большинство сотрудников являются офисным планктоном и их главная миссия – сохранить свое рабочее место и не высовываться. Это поведение сильно раздражает адекватных топ-менеджеров. Поэтому, когда на горизонте появляется молодой бодрый человек, который умеет предлагать решения проблем и качественно выполнять задачи, топы просто вынуждены делать на него ставку.

Напоследок в блоке про риски конфликтов с клиентами хочу сказать про одну простую практику, которая, почему-то, не пользуется особой популярностью. Регулярно спрашивайте клиентов, каково им с вами. Лучше всего это делать в виде телефонного звонка раз в 3–6 месяцев. Звонить должна девушка с приятным голосом, желательно, не имеющая отношения к постоянному взаимодействию с клиентом, чтобы в оценке клиента был минимум лишних эмоциональных искажений. Достаточно задать три открытых вопроса:

– что вам понравилось в работе с нами?

– что не понравилось?

– что бы вы сделали лучше в нашей работе?

Важно, чтобы вопросы были именно открытыми, а не просто тестом, так вы узнаете больше полезной информации. Да и вообще опросники, которые состоят только из вопросов вида «оцените нашу работу по шкале от 0 до 10», обычно вводят людей в замешательство.

Игнорирование сигналов

В самом начале, в главе про лидерство, мы говорили про когнитивный диссонанс и честность с самим собой. Отсутствие этой честности – один из самых опасных рисков, особенно, если такую слабость допускает управленец. На эту тему есть прекрасное исследование, результаты которого описаны в книге Сидни Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Сидни детально разобрала несколько самых заметных провалов крупнейших компаний, включая широко известные Johnson&Johnson, Sony, Motorola, Rubbermaid, General Motors и всеми любимую Apple. В подавляющем большинстве случаев причина катастрофы была одна и та же: топ-менеджеры не слышали сигналов из окружающей среды. Причем, речь идет не о тихом шепоте пары экспертов в отраслевых журналах, а о явных настойчивых просьбах сотен потребителей. Думать, что ты умнее всех – очень опасно, даже если у твоей компании многомиллиардные обороты. В книге про ошибки топ-менеджеров есть примеры потери 60–80 % рынка всего за пару лет, рекомендую изучить на досуге.

Вот набор основных сигналов, которые надо уметь отделять от шума:

– мнение ключевых сотрудников;

– пожелания клиентов;

– пожелания дистрибьюторов;

– советы отраслевых экспертов.

Не зря же существует поговорка «одна голова хорошо, а две – лучше». Самодурство руководства – не только опасная практика с точки зрения финансовой стабильности, но и одна из наиболее популярных причин ухода сотрудников согласно моему микро-исследованию собеседований с кандидатами.

Я руководствовался простым правилом: если в течение месяца мне больше 2–3 раз прилетал одинаковый сигнал об опасности из разных источников, я старался разбираться с ситуацией как можно скорее. Реагировать на проблему, которая проявилась всего лишь однажды, не стоит: высока вероятность, что это просто всплеск чьих-то эмоций. Но если что-то повторяется несколько раз – скорее всего, ошибка системная. Как говорил наш профессор по мат. анализу: «есть ноль, один и много».

Если мой метод вполне успешно подходит для сферы услуг, то дисциплинированные японцы из автомобильных корпораций пошли еще дальше: в системе бережливого производства Канбан принято останавливать сборочную линию, если на каком-либо этапе возникла ошибка. И пока эту ошибку не устранят, конвейер не будет заново запущен. Это позволяет быстро исправлять ошибки и доводить работу конвейера до совершенства в кратчайшие сроки. На первый взгляд такой подход кажется дикостью: русские люди терпеть не могут простои еще со времен Советского Союза. Но бережливые японцы посчитали, что исправление брака (тем более, систематическое) намного дороже, чем инвестиции в исправление ошибок. Приятным бонусом является совершенствование мировоззрения людей: система, в которой ошибка блокирует работу всей команды, воспитывает в сотрудниках желание делать все безупречно.

Рекомендую прочитать книгу «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства», которую написал автор системы Канбан, Тайчи Оно. За несколько лет люди научились успешно применять Канбан-процесс не только на производстве автомобилей, но даже в IT-проектах.

Как быть, если вы уже прозевали важный сигнал из окружающей среды и поняли, что ваш проект обречен на провал? Минимизировать последствия сбывшегося риска! Мои варианты вполне очевидны:

– найти тех, кому может быть интересна реанимация проекта, и продать его этим спасителям;

– если покупателя не нашли, закрыть проект и зафиксировать убытки.

Да, еще раз повторюсь, что для закрытия проекта нужно определенное мужество, но тут всегда спасает метод калькулятора и простой вопрос: «готовы ли вы заплатить за одержимость проектом еще несколько миллионов за ближайший месяц?». Закрыть проект – не значит просто выкинуть его на помойку. Надо аккуратно утилизировать все его остатки: продать ликвидные активы (недвижимость, транспорт, патенты, контракты с клиентами) или передать их в другие проекты, попробовать найти полезное применение сотрудникам в новых проектах, позаботиться о грамотном освещении закрытия проекта в отраслевых СМИ, чтобы избежать лишнего негатива из окружающей среды.

Конечно же, идеальный вариант – найти покупателя на проект. Пусть цена будет скромной, не жадничайте: возня с закрытием проекта и вскрытие залежей скелетов в шкафах почти всегда выйдет в минус по деньгам и трудозатратам. Даже маленький плюс лучше убытков, не говоря уже о том, что ваша голова освободится от проблем.

Срыв сроков и превышение бюджета

В большинстве проектов бюджет явно зависит от сроков, поэтому для экономии слов я буду писать в этом разделе слово «сроки», подразумевая при этом и сроки, и бюджет.

Срок сдачи проекта – мистическая сущность. С одной стороны, техника управления сроками примитивна, с другой стороны – большинство проектов по срокам проваливается. Позволю себе снова обвинить в этом человеческий фактор, потому что рациональных объяснений у меня нет. На мой взгляд, базовое предположение классической экономической теории о том, что каждый человек в каждую секунду обладает доступом ко всей информации в прошлом и настоящем, а все решения принимает на основе рационального взвешивания альтернативных вариантов, является откровенным бредом.

Я не одинок в своем мнении: см. интернет по запросу «парадоксы теории ожидаемой полезности», книги по институциональной экономике, а также многочисленные психологические эффекты (самосаботаж^[26], эффект дезинформации^[27], ошибка выживших^[28], влияние штрафов^[29] и т. д.). Человеческий фактор был, есть и, скорее всего, будет главным риском любого проекта до тех пор, пока роботы не захватят нашу планету. Да и то, скорее всего, в ядре операционной системы через сотни лет найдется баг, который сделает поведение роботов бестолковым и позволит людям восстановить мир на Земле:)

Чтобы минимизировать влияние человеческого фактора, нужно делать себя немного роботом, т. е. вырабатывать привычки.

Вот набор привычек, которые помогут снизить риск провала сроков:

– начинать проверять выполнение задачи за половину времени до дедлайна. Попутно стоит приучить всех специалистов показывать промежуточные результаты, которые можно потрогать и понять готовность продукта. Это очевидная практика, но пользуются ею крайне редко. Если вы договорились, что вам сделают задачу за пять дней, нет смысла начинать проверять ее на пятый и даже на четвертый день – объем доработок и комментариев, с высокой вероятностью, будет такой, что вы выйдете работать в выходные. Крайне желательно потестировать бета-версию на второй, максимум третий день, чтобы оставить запас времени. Вопросы, правки и комментарии будут всегда. 100 %;

– для рядовых специалистов делить задачи на подзадачи размером не более двух дней. Это эмпирический срок, который может зависеть от отрасли, типа и размера проекта. Я выработал его на проектах по разработке программных продуктов длиной от одного месяца до одного года, хотя, даже в этой отрасли есть мнение, что минимальная задача должна иметь объем в половину рабочего дня. На вкус и цвет товарища нет, но мнения все равно сходятся: делить задачи надо на минимально возможные куски (коллеги из Accenture провели небольшое исследование^[30] на эту тему);

– никогда не надеяться на единственный вариант. Как сказал один умный человек: «нельзя стать успешным к следующему вторнику». Успех – это плод многократных попыток достичь результата (см. исследование Ричарда Вайзмана^[31]). Вариантов всегда должно быть больше одного: запасной субподрядчик, запасной инженер, запасной источник финансирования, а лучше даже не один, а несколько. Многие менеджеры мне отвечают на это с возмущением: «Зачем два человека там, где и один справится? И вообще, с удвоением количества людей сроки сокращаются всего в полтора раза». На это я могу ответить цитатой из Сунь-Цзы: «война любит победу и не любит продолжительность». Чем быстрее вы достигнете результата, тем меньше вероятность происхождения неприятных ситуаций во время работы. Еще один побочный эффект затяжных проектов: от них все устают и теряют фокусировку. В общем, не скупитесь на запасные ресурсы: даже если вдруг все пройдет хорошо, вы просто получите бонус в виде сохраненных нервов и свободного времени для научно-исследовательской работы, отпуска или новых проектов;

– никогда не транслировать следующему человеку в цепочке принятия решений тот срок, который вам сказала команда. Всегда добавляйте запас времени, потому что в каждом проекте что-то да происходит не так, как планировали. Это правило нарушается повсеместно, и я даже не могу толком понять причину: наверное, менеджеры боятся показаться недостаточно быстрыми… Чтобы понять, как и сколько сроков надо добавлять, рекомендую прочесть книгу Голдратта Элияху «Критическая цепь»;

– всегда активно сигнализировать при обнаружении расхождения реальности с планом. Эта простейшая практика постоянно нарушается под действием иррациональных факторов человеческой психологии. Как ведет себя менеджер, когда понимает, что проект пошел не по плану? Он всячески старается отложить момент признания ошибки в надежде, что сейчас команда немного поднажмет и все уладится. Как правило, ничего не улаживается, зато теряется драгоценное время на принятие адекватного решения и исправление ситуации. В итоге менеджер попадает в парадоксальную ситуацию: изначально он хотел решить вопрос по-тихому и сохранить репутацию, но в итоге он получает еще больше тумаков и попутно наносит вред проекту. Поверьте, любой адекватный босс будет только благодарен менеджеру, который вовремя просигнализировал о надвигающемся срыве планов. Да, возможно, будет короткий импульс негативных эмоций, но он будет намного меньше, чем в случае провала проекта. И еще: когда вы приходите с вестью о приближении провала, захватите с собой пару вариантов решения проблемы, иначе вы не менеджер, а секретарь.

Что делать, если вы, все-таки, сорвали сроки и превысили бюджет? Все просто:

– найдите мужество остановить проект, чтобы разобраться в ситуации;

– если проект безнадежен, попробуйте найти покупателя;

– если покупателя нет, закройте проект (см. предыдущий раздел);

– в B2B-сегменте заказных проектов зачастую лучше заплатить пени и договориться о перезапуске проекта, чем находиться в состоянии рыбы, подвешенной на крючок. Опытные клиенты хорошо умеют шантажировать подрядчиков сорванными обязательствами и могут делать это бесконечно долго, постоянно поддерживая у подрядчика иллюзию «последнего списка пожеланий». Поэтому при первых явных признаках шантажа переводите отношения в формальную область договора и штрафных санкций.

Как и в разделе про управление качеством, мы снова приходим к необходимости человека, который возьмет на себя роль финансового директора. Это критически необходимая роль, несмотря на все ее занудство. В нее входит: регулярный контроль планового и фактического денежного потока, блокирование расходов или стимуляция приходов, управление инвестициями и кредитами. Без этой роли любой, даже самый идейно вдохновленный бизнес, обречен на провал.

Резюме

Главный источник рисков – человеческий фактор. Поэтому основная работа по снижению рисков и минимизации их последствий состоит в воспитании полезных привычек у себя, своей команды и, в идеале, у своих клиентов: постоянно анализируйте ситуацию, разрешайте конфликты на ранних стадиях, прорабатывайте «план-Б» и будьте честными сами с собой.

Для управления рисками полезно понять и принять теорию вероятности: в любой момент с той или иной вероятностью может случиться любое событие. Соответственно, человек может только создавать условия для снижения или повышения вероятности тех или иных событий.

Вопросы и рекомендации для самостоятельной проработки:

– опишите основные источники конфликтов внутри компании и с внешней средой, проанализируйте их причины и продумайте способы решения;

– есть ли у вас запасные ресурсы на проектах? Встроен ли подбор резервных ресурсов в культуру вашей компании?

– есть ли у вас проекты, по которым надо принять решение об их закрытии? Если да, то в чем причины такого провала и каков план действий?

Построение экосистемы

Подводя итоги предыдущих глав хочу сказать про синергетический эффект от построения цельной благоприятной экосистемы вокруг вашего проекта. Детальный разбор результатов применения такой методики вы можете найти в книге Small Giants, которую я уже рекомендовал выше. Лично мне на практике удалось с партнерами создать такую систему в проекте Русавтобус.

Что я понимаю под цельной благоприятной экосистемой проекта:

– сообщество лояльных клиентов-партнеров;

– сообщество лояльных сотрудников-партнеров;

– сообщество лояльных экспертов.

Важно отметить, что основой для экосистемы являются понятные ценности, нематериальная миссия и бизнес-стратегия проекта. Если ваш проект основан на вдохновляющей идее, вам намного проще привлекать в него ресурсы (людей, деньги, СМИ). Если вы просто работаете ради денег, то привлечь кого-то в проект можно только за деньги и стимулировать в процессе придется тоже деньгами.

Затем идут лояльные клиенты-партнеры. Для B2C-бизнеса под словом «клиент» имеются ввиду конечные пользователи. Чтобы сделать клиентов партнерами, надо изменить сознание. В этом лично мне помог Agile-манифест^[32]:

– люди и взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты;

– работающий продукт важнее совершенной документации;

– сотрудничество с заказчиком важнее контрактных обязательств;

– реакция на изменения важнее следования плану.

Сразу приведу Agile-манифест 2.0, созданный через 10 лет после первой версии:

– команда и ответственность важнее, чем люди и взаимодействия;

– бизнес-ценность важнее работающего продукта;

– развитие партнерских отношений важнее сотрудничества с заказчиком;

– готовность к изменениям важнее реакции на изменения.

Когда вы ставите на первое место построение человеческих отношений, ваш бизнес преображается. Самый простой пример: кофейни Starbucks. Во-первых, сотрудники там всегда улыбаются и часто заводят с клиентами непринужденные беседы, как будто те уже сто лет ходят именно в эту кофейню. Во-вторых, там пишут имена клиентов на стаканах. В-третьих, в их кофейнях много разной мебели и расставлена она хаотично, что создает ощущение домашней обстановки. Поэтому в Starbucks всегда очереди, а кофе с самообслуживанием продается за приличные 300 рублей. Люди ходят не за кофе, а за атмосферой и теплым отношением.

Мы делали rusavtobus.ru в 2007 году, когда интернет-стартапами в России еще никто толком не занимался (во вконтакте было всего 3 миллиона пользователей, а групона еще в помине не было, не говоря уже про метапоисковики авиабилетов и онлайн-тв). Мы, сами того не зная, практиковали модную сегодня технологию Lean Startup: быстро сделали рабочую версию продукта с базовым набором функций на простейшей технологии, а потом постепенно дорабатывали.

Одним из самых крупных элементов на сайте была форма обратной связи, которая работала предельно просто. Благодаря этому мы получали в день десятки и даже сотни писем от наших пользователей, причем, на каждое адекватное письмо мы реагировали в течение рабочего дня, детально разбираясь в том, что волновало автора письма. Это помогло нам развивать проект максимально быстро и не думать про маркетинг: рынок сам вел нас, нам надо было лишь выпускать обновления продукта.

Кроме того, такой подход сформировал лояльное сообщество вокруг проекта: группа вконтакте выросла до 40 тысяч подписчиков за первые 9 месяцев после ее открытия, без какой-либо рекламы. Я уже не говорю про СМИ: информацию о проекте совершенно бесплатно публиковали Вести в прайм-тайм, десятки журналов и газет сами публиковали статьи, нас даже пригласили дать интервью на радио Маяк в прямом эфире.

В итоге проект жив и по сей день, несмотря на то, что за несколько лет похожие продукты появились у Яндекса и Google. Можно скопировать функционал, но нельзя скопировать дух проекта. На мой взгляд, с каждым годом ориентированность на человеческие отношения будет играть все большую роль в успехе бизнеса. Причины просты:

– производство продуктов становится все проще и дешевле и занимает все меньшую долю в стоимости продукта. 3D-принтеры уже стоят $350, а для создания роботов есть множество готовых запчастей: процессоры, датчики, приводы. Любой человек с инженерным образованием может собрать робота в домашних условиях за несколько сотен долларов (а еще есть Lego Mindstorms);

– все большая доля людей на земле переселяется жить в города, а там обстановка не такая дружелюбная, как в небольших поселках: почти никто не знает даже соседей по этажу, в пробках и общественном транспорте все несутся, людям в принципе не до общения, не говоря уже о проявлении душевной теплоты.

Все это приводит к тому, что в последние годы в крупных городах активно набирает обороты инди-культура^[33]: маленькие магазинчики, уличная еда, фермерские продукты, гаражные музыкальные ансамбли и т. д. Наверное, жители городов хотят соединить душевную теплоту провинции и высокие доходы мегаполисов:)

Причем, принадлежность к инди-культуре не накладывает обязательства иметь мало доходов. Например, компания Vans, производитель обуви для уличных видов спорта, зарабатывает сотни миллионов долларов прибыли в год и широко известна в мире, несмотря на свою узкую нишу. Все дело в построении сообщества: компания активно общается со спортсменами, формирует вокруг себя сообщество легендарных звезд спорта, строит площадки для занятий спортом.

Да, это долгий многолетний труд, но он окупается долгой и прибыльной жизнью компании, а также радостью ее сотрудников и клиентов, что намного важнее. Органический рост является наиболее естественным способом развития любого живого организма или сообщества. Причем, рост не идет непрерывно и понемножечку, организмы растут через кризисы, последующие периоды взрывного роста и стабилизацию. Посмотрите, как растут дети, изучите историю любой страны, почитайте исследования доктора Edward D. Hess^[34] о причинах и особенностях роста бизнеса.

PS. Специально для сомневающихся я нашел исследование финансовой группы Лайф^[35], посвященное измерению экономического эффекта от лояльности и поиску источников этой самой лояльности. Уж банкирам-миллиардерам можно поверить:)

Искусство презентации

Почему-то, в книгах про менеджмент (особенно про управление проектами) почти не пишут про умение излагать свои мысли. Наверное, авторы считают, что это ни для кого не является проблемой или не столь важно в проектах.

Вынужден вас огорчить – если вы не умеете доносить свои идеи до других людей, проект просто не запустится, не говоря уже о том, чтобы его развивать. Каждый день менеджера – это постоянные переговоры, вдохновление и убеждение. Если вы еще не изобрели бесплатный источник электроэнергии, то вам придется научиться качественно презентовать идеи другим людям. Говоря «презентация» я не имею ввиду слайды в PowerPoint, это лишь один из форматов передачи информации. Презентация может быть проведена в виде устного рассказа, электронного письма, видеоролика, танца, песни, книги, как угодно. Главная ее задача – донести конкретную идею до конкретной публики. Причем, не всегда нужно кого-то в чем-то убеждать, зачастую целью презентации может быть посев идеи в головах людей, чтобы они подумали о ней, обсудили, а потом снова собрались для принятия решения.

На мой взгляд, формат презентации в слайдах больше вредит презентациям, чем помогает:

– докладчик вынужден излишне упрощать всю информацию. Излишне. В интернете великое множество статей о том, как делать презентации в слайдах, и суть большинства из них состоит в следующем: надо делать не больше N слов на слайде, а лучше вообще оставить 1–2 слова и подобрать подходящую красивую картинку на весь экран (я и сам так делал до недавних пор);

– большинство докладчиков периодически рефлекторно оглядываются на экран, словно убеждаясь в том, что слайд действительно переключился. Это приводит к потере контакта с аудиторией. Да, прерывание длится всего доли секунды, но люди наиболее чувствительны именно к малым искажениям (см. эффект «Зловещей Долины^[36]»);

– презентация в виде слайдов затрудняет слушателям восприятие цельной картины повествования, потому что на экране всегда только маленький кусочек информации;

– слайды практически не интерактивны, на них нельзя ничего обвести, подредактировать, пометить. Да, есть специальные устройства, позволяющие рисовать на электронных презентациях, но они настолько узко распространены, что я встречал их на практике только у одного презентатора (во многом благодаря этому гаджету его презентации смотрелись очень живо).

В поддержку своих тезисов приведу ссылку на исследование Эдварда Тафти^[37] о пагубности влияния формата презентации в слайдах на американскую армию. Фактически такой формат хорошо применим на пресс-конференциях для отбивания от журналистов или на поп-конференциях, направленных на ликбез посетителей с низким уровнем знаний в некоторой отрасли (из-за этого военные в шутку называют такие презентации «гипнозом цыплят»). Именно поэтому мои любимые форматы донесения идей: ручка с бумагой или доска с маркером. Если этих чудесных устройств под рукой нет, то лучше уж просто устный рассказ своими словами, чем экание возле переключающихся картинок.

Хорошо, допустим, мы очистили сознание от шелухи навороченных форматов и упростились до понятных изобразительных средств. Теперь можно перейти к самому главному: созданию интересной истории.

Первый шаг к успеху: сформулировать одну идею, которую надо донести. Да, всего одну. Вспомните первую главу про управление собой: оперативная память большинства людей безнадежно мала. Посмотрите выступления хороших спикеров: Стива Джобса, Мартина Лютера Кинга, Джона Ф. Кеннеди. Там довольно много слов (у Джобса даже есть слайды, но главное вау он делает вручную), но идея там одна. У Кинга – равенство, у Джобса – непревзойденность продуктов Apple, у Кеннеди – смелость перед переменами. Идея этой книги тоже одна, и я ее многократно повторяю: осознавайте миссию, стройте благоприятную экосистему, а материальные бонусы придут сами.

Большинство скучных презентаций скучны из-за того, что в них втиснули много идей.

В результате получается эдакий Франкенштейн: вроде похож на человека, но очень страшный. Еще один успешный пример одноидейности: показы мод от известных домов. Там не то, что платья в едином стиле, даже модели примерно одного роста и типажа. Дизайнеру требуется большое мужество, чтобы не вывалить на людей все, что он придумал за полгода, и оставить только одну главную идею. Но именно в этом и заключается настоящий профессионализм.

Второй момент: перед ответственной презентацией убедитесь, что ваша идея интересна кому-либо, кроме вас. Нет ничего хуже, чем презентация сферического коня в вакууме, очевидных или просто неинтересных вещей. К сожалению, большинство конференций битком набиты такими выступлениями. Чтобы не попасть в неловкую ситуацию, сперва поделитесь своей идеей с родственниками или близкими друзьями. Только надо выбирать очень честных товарищей, чтобы они 100 % донесли до вас бесперспективность вашей идеи, если таковая имеет место. Как правило, близким людям не лень потратить некоторое время на выяснение деталей и попытку разобраться в ситуации. Зачастую эти обсуждения помогают дошлифовать идею или ее подачу до жизнеспособного состояния. В худшем случае ваши близкие просто повеселятся, зато вы спасете себя от провала, а широкую аудиторию от пустой траты времени.

Если дело дошло до подготовки к публичной презентации, раскрывайте идею постепенно: от ценностей к эмоциям, потом к разуму. Мозг человека устроен так, что сначала он пробует выдать инстинктивную или рефлекторную полуавтоматическую реакцию, а у инструментов логического мышления есть порядка 100–200 миллисекунд на то, чтобы обработать ситуацию и успеть прервать автоматику (см. исследования^[38]). Поэтому убеждать людей в чем-то с помощью рациональных аргументов – почти бесполезное занятие (снова см. эффект обратной тяги).

Чтобы в чем-то убедить человека, надо синхронизироваться с ним на глубоком уровне: на уровне ценностей. Снова посмотрите на презентации новых продуктов Apple: разве там говорят про мегабайты и гигагерцы? Да, но в конце! В начале говорят про то, что их компания постоянно делает революционные изменения на весь мир, и что каждый может приобщиться к этой революции.

Следующий слой влияния на мозг – это эмоции. После того, как вы синхронизировались по ценностям, добавьте ярких красок. Покажите, какие эмоции будет испытывать человек при контакте с вашей идеей: радость, гордость, приток адреналина: выбирайте то, что больше всего понравится вашим слушателям.

И только после первых двух этапов, когда вы уже настроили человека на нужную волну, можно добить презентацию сухими фактами. Они уже, на самом деле, не имеют значения, ибо если вы уже обратили слушателя в свою веру, любые аргументы он будет воспринимать как подтверждение его убеждений. Вот простая картинка для запоминания сказанного выше:

Высший пилотаж: добавить в повествование остроту сюжетной линии. Вспомните любой фильм, который вам нравится. Мне, например, нравится «Мирный воин», рекомендую, очень жизнеутверждающее кино про становление личности. Так вот, в любом фильме главное – история, а не спецэффекты. С эмоциональной точки зрения классическое построение увлекательной истории выглядит очень просто:

Эмоциональная окраска должна меняться с положительной на отрицательную, а мощность эмоций с каждым витком должна возрастать. Говоря языком инженеров: фазы должны чередоваться, а амплитуда – расти.

Как это выглядит на практике:

– сначала дается небольшая позитивная затравка: солнечный день, герой весело проводит время с друзьями;

– потом начинаются мелкие проблемы: какая-нибудь двойка по математике или неудача в спорте;

– затем снова волна позитива, но усиленная: герой встречает девушку мечты и начинает с ней романтические отношения;

– и неожиданно происходит капитальный негативный взрыв: ключевой конфликт вскрывается. Это переломный момент, после него мир в этой истории уже не будет прежним, а у героя нет выбора, кроме как совершить над собой сверхусилие и измениться;

– в конце, под музыку, похожую на гимн, герой выбирается из катастрофы и с титаническим трудом решает конфликт. Все, в мире наступает счастье. Занавес.

Вы скажете, что такое возможно только в художественной литературе? Конечно же нет, по этой схеме выстроена любая диссертация:

– экспозиция текущего состояния отрасли;

– обнаружение проблемы;

– появление гипотезы, которая дает надежду на светлое будущее;

– трудности с доказательством, осознание сложности проблемы;

– счастливый финал.

Стоит отметить, что инверсный сюжет тоже очень интересен: такая история начинается с небольшого негатива, а после серии переключений выливается в разрушение мира. Главное – смена фаз и нарастание напряжения. Много полезного о построении увлекательных историй можно прочитать в книге Роберта Макки «История на миллион». Очень рекомендую освоить искусство повествования: в наше время мало, кто умеет рассказывать интересные истории. Вы можете стать одним из немногих:)

Спустимся немного с небес на землю и поговорим о культуре речи и грамотном письме. Пусть меня запишут в граммар-наци, но отсутствие хотя бы очевидных ошибок в правописании – уже большой плюс. Я много раз был свидетелем уничтожительных шуток в адрес авторов писем с ошибками. Серьезность отношения к Незнайкам почти нулевая, даже если они пытаются донести хорошую мысль. Если по радио вдохновенно говорит Мартин Лютер Кинг, но в сигнале постоянно шипят помехи, любой слушатель придет в бешенство и выключит приемник. Чтобы грамотно писать, достаточно много читать. Если у вас совсем беда – наймите себе хорошую учительницу или секретаря с пятеркой по русскому-литературе.

Про богатство изобразительных средств русского языка многие говорят уже больше ста лет. К сожалению, людей, красиво говорящих по-русски, все меньше: мне сходу приходит в голову разве что Познер. Можно пытаться переложить вину на 140 символов Twitter или пресловутый формат презентаций со слайдами, но это будет лукавством. Мы сами – авторы своей жизни и своего языка. Так что, слушайте богатую речь, читайте классическую литературу и познавайте радости русской словесности. Еще один способ развить культуру повествования – писать изложения и сочинения. Такие упражнения неспроста занимают половину школьной программы по русскому и литературе: это прекрасный способ научиться формулировать мысли, писать понятные письма и создавать интересные истории.

Допустим, вы научились грамотно писать и говорить. Теперь надо научиться подбирать слова и строить предложения так, чтобы вас поняла нужная аудитория. Посмотрите в youtube выступления великих политиков перед широкими массами: все предложения краткие, а слова простые. Это сделано специально, чтобы максимально большое количество людей смогло понять идеи спикера. Если вы выступаете перед нефтяниками, научитесь говорить «до́быча нефти́».

Раз уж мы заговорили о понятности, отдельно поговорю про подготовку визуальных образов. С поиском рисунков в наше время все просто: flickr.com, iconfinder.com, wallbase.cc, deviantart.com, просто google или яндекс с фильтром «большие картинки». Всегда покупайте изображения, если они являются платными: дайте иллюстраторам, дизайнерам и фотографам честно заработать.

Если вопрос с рисунками решается быстро, то с подготовкой графиков и диаграмм есть проблемы: трехмерные разноцветные круговые диаграммы, огромное количество рисок, легенд и прочих пометок, использование графиков и диаграмм не к месту. При подготовке диаграмм я стараюсь руководствоваться следующими принципами:

– диаграмма должна доносить понятную идею. Например: «какая-то компания зарабатывает намного больше, чем другие». Мысль, которую вы хотите донести с помощью диаграммы, должна быть ярко выделена на фоне всей остальной информации;

– чем проще оформление, тем лучше. Трехмерные диаграммы, большое количество рисок и пометок, все это только затрудняет чтение.

Для быстрого погружения в тему рекомендую статью^[39] и выжимку из лекции^[40], а для глубокого – книгу Эдварда Тафти Visual Display of Quantitative Information.

На курсах менеджеров многие спрашивают: «как научиться выступать на публику?». Ответ только один: «много тренироваться». При обучении с нуля работает такой алгоритм:

– первое время записывайте свою речь и внимательно прослушивайте ее, изучайте, ищите ошибки и старайтесь их исправить в следующем подходе. Да, вам будет неприятно осознавать, насколько коряво и неубедительно звучит ваша история, но лучше понять это в тренировочных условиях, чем на этапе самого выступления. Полезно разбирать ваши записи с опытным спикером или, на крайний случай, просто с другим человеком: со стороны видно больше;

– много выступайте. Вы можете месяцами тренироваться с диктофоном, но первый выход на сцену может запросто срубить вашу уверенность и сделать ноги ватными. Чтобы смягчить шок от сцены, сделайте демо-выступление перед небольшой публикой. Если вы работаете в офисе, пригласите ваших коллег послушать вашу презентацию. Перед ними первое время тоже будет нелегко выступать, но это все равно намного проще, чем сразу выйти на большую незнакомую аудиторию.

Напоследок хочу порекомендовать вам отличную книгу: «Мастерство презентации» Алексея Каптерева. В ней детально и системно разобран процесс подготовки и проведенияпрезентации.

Что делать, если у меня в компании все не так хорошо, и вообще я просто менеджер?

Это все отговорки для слабаков. Менеджер должен уметь управлять любыми людьми: не только командой и клиентом, но и руководством. Одна из ключевых задач менеджера – обеспечивать своей команде благоприятные условия для ведения проекта, получать ресурсы, оптимизировать процессы. Фактически менеджер является мембраной между командой и внешним миром. Поэтому ему придется постоянно договариваться с боссами, придется научиться ими управлять.

Если вдруг оказывается, что ваше руководство не готово к адекватным переговорам – скорее всего, вам лучше сменить компанию. Хотя, если вы будете руководствоваться методиками из этой книги, вероятность попадания в компанию к бесперспективным боссам должна снизиться почти до нуля. К выбору компании следует относиться так же ответственно, как к выбору проекта, клиента или участника команды. Если вы синхронизированы с руководством компании по ценностям и миссии, а стратегически важные проекты компании увлекают вас интересными перспективами, – это компания вашей мечты. Иначе вас ждут постоянные мучения.

И еще раз повторю идею из главы про сигналы и шум. Если вам не дают достаточно ресурсов или клиент мешает работать – срочно остановите проект, поднимите тревогу и предложите решения по реанимации проекта. Еще лучше, если вы сделаете это заранее, когда угроза только надвигается. Это даст всем сигнал о том, что в проекте не все хорошо, и пора предпринимать серьезные действия. Чем дольше вы оттягиваете сигнализацию о тревоге, тем сложнее будет выпутаться из накопившейся череды провалов. Мало того: пока вы молча терпите и не эскалируете проблему, руководство будет думать, что все хорошо, и даже не задумается о том, что где-то требуется оптимизация. В итоге молчуны проигрывают дважды.

Если у вас «сложный» босс, можно применить тактику мудрой жены: не надо пытаться убедить мужа в лоб, надо подбросить ему идеи на размышление и ждать. Через некоторое время он сам придет к вам со словами «у меня тут есть идея». Победа:)

Заключение

В качестве финального аккорда попробую изобразить суть книги в одном рисунке:

Можно назвать это маршрутом движения энергии в проекте. Чтобы получать много прибыли, как ни странно, надо в первую очередь думать не о деньгах, а о том, как принести красоту в этот мир и получать от этого процесса радость. Успех проекта зависит от того, насколько его основатели верят в этот успех, вспомните Евангелие от Матфея: «если вы будете иметь веру с горчичное зерно и скажете горе сей: “перейди отсюда туда”, и она перейдет; и ничего не будет невозможного для вас».

Чтобы сомнения не отвлекали от веры в успех, надо разобраться, чего вы на самом деле хотите, какой труд вам приносит радость. Если вы разобрались в себе, своих ценностях и миссии, вы можете просто заняться любимым делом и деньги придут. Айтишники называют это «состояние потока», в Бхагавад-Гите это называется «служение богу»: когда человек просто занимается своим делом, не отвлекаясь на лишние размышления и заботы. Вспомните, когда вы испытывали такие ощущения, чем вы занимались при этом. Это и есть ваше любимое дело, занимаясь которым вы не только можете получать радость, но и обеспечить себя финансами. Если вы не верите мне, почитайте сочинения Бориса Березовского на тему вольпинизма. У этого товарища с деньгами точно все было в порядке. Также еще раз рекомендую книгу Сидни Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров». После анализа крупнейших провалов известных компаний становится понятно, что главный источник бед – срыв крыши у владельца или топ-менеджера. Причиной срыва может быть гордость или жадность, но суть одна: парни явно перешли из состояния потока в состояние затуманенного разума.

Еще один важный момент на первом уровне, на котором я хочу еще раз остановиться: понятие «чувство дома». Экосистема любого проекта огромна, а все люди в мире тесно связаны. Именно поэтому важно делать свои проекты с уважением к окружающим, не просто нанимать людей и выбирать клиентов, но и заботиться об их энергетическом балансе. Весь мир – это наш дом, поэтому надо всегда и везде соблюдать чистоту (тела, одежды, помещений, поступков, мыслей, отношений и т. д.).

Если на первом уровне все налажено, авторы проекта излучают веру в успех проекта и любовь к своему делу, клиентам, команде. Это позволяет быстро и бесплатно вовлекать в проект ресурсы и удерживать их в проекте максимально долго. Ценности и нематериальная миссия могут вдохновить людей, деньги на такое не способны.

Грамотно построенная экосистема питает сама себя: сотрудники распространяют информацию о том, как хорошо компания относится к сотрудникам, клиенты дают позитивные отзывы, эксперты пишут о качестве продуктов и услуг. Все это постоянно привлекает новых сотрудников и клиентов, наращивает лояльное сообщество вокруг компании.

Лояльное сообщество – залог стабильного роста компании и высокого уровня прибыли. Мало того, что вам надо меньше денег тратить на маркетинг, окружающая среда сама помогает вам развивать продукты.

В сфере материальной энергии проекта (деньги, сроки, рынки) главная задача менеджера – управлять рисками. Фактически, управление рисками состоит в регулярном анализе сигналов из окружающей среды и проработке запасных вариантов. Большинство проблем в проектах, которые я видел, заключались в том, что люди пытались работать только в материальной области проекта, а все нижние фундаментальные слои были забыты либо нынешним поколением менеджеров, либо предыдущим. Как правило, в таком случае проекту практически неизбежно грозит провал с попутной затратой большого количества ресурсов. Лучше немножко подумать перед началом работы, чем потом разгребать авгиевы конюшни.

Напоследок хочу сказать, что ни одна мега-схема построения «вечной компании» не работает (см. критику Built to Last^[41] и Good to Great^[42]). Работает любовь, медитация, осознанность, аскетизм и многочисленные попытки решения задачи. За любым ошеломительным успехом стоят годы неудачных попыток (см. исследование Ричарда Вайзмана^[43] или историю эпических провалов Стива Джобса^[44] и компании Apple в целом^[45]).

Трудности будут всегда, но помните, что они не настоящие, смело начинайте заново!

Ложка не существует:)

PS.

Если вы хотите обсудить книгу, дать обратную связь, пишите мне по адресу goognin@gmail.com.

Список литературы

Список не упорядочен, просто читайте на здоровье:

Библия [http://bibleonline.ru/bible/]

Коран [http://quran-online.ru/]

Бхагавад-Гита [http://bhagavadgitaasitis.ru/]

Палийский Канон [http://theravada.ru/Teaching/canon.htm]

Аузан. Институциональная экономика для чайников [http://esquire.ru/auzan-1]

Сунь-Цзы (Искусство войны) [http://militera.lib.ru/science/sun-tszy/01.html]

Никколо Макиавелли. Государь [http://lib.ru/POLITOLOG/MAKIAWELLI/gosudar.txt]

Тим Феррис. 4-часовая рабочая неделя

Тони Шварц, Джим Лоэр. Жизнь на полной мощности

Гэвин Кеннеди. Договориться можно обо всем

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель.

Valve Handbook [http://valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf]

Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок

37 signals. Getting Real

Bo Burlingham. Small Giants

Майк Микаловиц. Метод Тыквы

Эл Райс, Лора Райс. Расцвет пиара и упадок рекламы

Юлия Гиппенрейтер. Общаться с ребенком. Как?

Алексей Копылов. Customer Journey Map [https://medium.com/p/8a5ac61d6b5e]

ZMOT: Zero Moment Of Truth [http://google.com/think/collections/zero-moment-truth.html]

Гэвин Кеннеди. Договориться можно обо всем

Тайчи Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства

Сидни Финкельштейн. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Голдратт Элияху. Критическая цепь

Роберт Макки. История на миллион

Edward Tufte. Visual Display of Quantitative Information

Алексей Каптерев. Мастерство презентации

Клайтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании

Майкл Портер. Конкурентная стратегия

Об авторе

Юрий Гугнин

Управляющий партнер группы компаний «Команда-А», в которую входят:

– бизнес-школа РИК^[46];

– консалтинговая компания Команда-А;

– иллюстраторское агентство Atletico^[47];

– сеть детских садов Дети-ИКС^[48].

Немного истории:

– первый небольшой бизнес случайно сделал в 9 лет на продаже авторучек:)

– в 16 лет начал делать интернет-сайты за деньги;

– в 2007 году с партнерами создал первый в России полноценный онлайн-поисковик общественного транспорта rusavtobus.ru;

– в 2008 году в кратчайшие сроки построил отдел продаж в телекоммуникационной компании Мониторинг-авто;

– в 2009–2010 годах вел курс «Инвестиционная деятельность» в МГТУ им. Н. Э. Баумана, внедрил новую методику обучения, тестовая группа показала наивысшую успеваемость на потоке;

– в 2009–2013 годах прошел путь от рядового менеджера до зам. ген. дира в ADV, одном из лидирующих интернет-агентств Рунета;

– в 2013 году получил ученую степень кандидата экономических наук и окончательно разочаровался в классическом образовании.

Опыт проектов, в которых я принимал участие вместе с партнерами и клиентами:

– увеличение рентабельности бизнеса с –10 % до +20 % за три месяца при сохранении оборота. Бизнес был не новый;

– удвоение оборота бизнеса в течение двух лет подряд при сохранении рентабельности. Рынок рос в среднем на 50 % в год, бизнес был не новый;

– создание интернет-проекта с нуля и вывод его на федеральную известность без единого рубля затрат на пиар и маркетинг, у проекта накоплено лояльное сообщество в 40 000 человек;

– создание бизнес-школы с нуля, вывод на окупаемость, удвоение оборота в течение трех лет подряд. Школа получила премию “Рейтинг Рунета 2013”, была финалистом “Премии Рунета 2013”. У проекта лояльное сообщество в 5000 человек;

– создание более 50 интернет-проектов на стороне агентства. За многие проекты получены премии: Лучший туристический портал, Рейтинг Рунета (неоднократно), Золотой сайт (неоднократно).

Что самое важное, я имел опыт участия в провальных проектах, причем, этот опыт намного интереснее и полезнее. Принято считать, что умные учатся на чужих ошибках, но большинство бизнес-книг доверху наполнено сладким медом успешных историй. Поэтому мне пришлось учиться и на своих ошибках. Вот некоторые особенности моих «учебных» бизнес-проектов:

– итоговый убыток оказался равен изначальной стоимости проекта;

– срок завершения проекта провален в два раза (два года вместо одного);

– проект закончился судом между сторонами;

– в холдинге одно направление бизнеса за год съело всю прибыль двух других;

– проект несколько месяцев терпел убытки и не мог запуститься из-за провала с привлечением финансов.

Как организму для закаливания нужно испытывать и жар, и холод, так и менеджеру для развития своих навыков надо иметь опыт и успешных, и провальных проектов. Помните, что успех – это результат многочисленных попыток решения задачи.

Если вы хотите задать мне приватный вопрос, пишите письма на g@komanda-a.pro или сообщения в фейсбуке на https://www.facebook.com/goognin.

Спасибо за помощь

Авторы наиболее конструктивных комментариев:

Борис Вольфсон (CTO HeadHunter, автор книги «Гибкие методологии разработки»)

Алексей Ежиков (бизнес-консультант)

Примечания

1

http://esquire.ru/auzan-1

(обратно)

2

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2864034/

(обратно)

3

http://ru.wikipedia.org/wiki/Помидор (метод)

(обратно)

4

http://scienceblogs.com/retrospectacle/2007/02/27/hewlett-packard-infomania-stud/

(обратно)

5

http://web.archive.org/web/20131031173953/http://www.snob.ru/profile/27366/blog/67110

(обратно)

6

http://www.tarasov.ru/about/tarasov

(обратно)

7

http://www.amazon.com/Small-Giants-Companies-Choose-Instead/dp/0141031492

(обратно)

8

http://www.snob.ru/profile/27366/blog/67110

(обратно)

9

http://www.strelka.com/content/vision/?lang=ru

(обратно)

10

http://company.yandex.ru/about/main/

(обратно)

11

http://www.economist.com/blogs/newsbook/2012/08/catholic-church-america

(обратно)

12

http://www.autostat.ru/

(обратно)

13

http://www.hr-journal.ru/column/thoughts/thoughts_1319.html

(обратно)

14

http://en.wikipedia.org/wiki/Stanford_marshmallow_experiment

(обратно)

15

http://mi3ch.livejournal.com/2114229.html

(обратно)

16

http://www.youtube.com/watch?v=DtyfiPIHsIg

(обратно)

17

http://www.agileproductdesign.com/blog/the_new_backlog.html

(обратно)

18

http://www.agileproductdesign.com/presentations/user_story_mapping/

(обратно)

19

https://medium.com/p/8a5ac61d6b5e

(обратно)

20

http://www.google.com/think/collections/zero-moment-truth.html

(обратно)

21

http://ru.wikipedia.org/wiki/SMART

(обратно)

22

http://vimeo.com/81544164

(обратно)

23

http://www.ifuw.org/training/pdf/conflict-participant-2001.pdf

(обратно)

24

http://www.ifuw.org/training/pdf/conflict-facilitator-2001.pdf

(обратно)

25

http://youarenotsosmart.ru/2012/03/backfire-effect/

(обратно)

26

http://youarenotsosmart.ru/2013/10/self-handicapping/

(обратно)

27

http://youarenotsosmart.ru/2013/11/misinformation-effect/

(обратно)

28

http://youarenotsosmart.ru/2013/07/survivorship-bias/

(обратно)

29

http://youarenotsosmart.ru/2013/11/fines/

(обратно)

30

http://habrahabr.ru/post/143116/

(обратно)

31

http://richardwiseman.files.wordpress.com/2011/09/the_luck_factor.pdf

(обратно)

32

http://agilemanifesto.org/

(обратно)

33

http://ru.wikipedia.org/wiki/Инди-культура

(обратно)

34

spark-public.s3.amazonaws.com/growtogreatness/Readings/Week%201%2C%20Reading%20%231.pdf

(обратно)

35

http://www.kommersant.ru/doc/1568791/

(обратно)

36

http://ru.wikipedia.org/wiki/Зловещая_долина

(обратно)

37

http://www.edwardtufte.com/bboard/q-and-a-fetch-msg?msg_id=0001yB&topic_id=1

(обратно)

38

http://en.wikipedia.org/wiki/Benjamin_Libet

(обратно)

39

http://habrahabr.ru/post/146866/

(обратно)

40

http://vis.cs.pitt.edu/teaching/cs2620/lectures/L04_TufteDesign.pdf

(обратно)

41

http://en.wikipedia.org/wiki/Built_to_Last: _Successful_Habits_of_Visionary_Companies#Criticism

(обратно)

42

http://en.wikipedia.org/wiki/Good_to_Great#Response

(обратно)

43

http://richardwiseman.files.wordpress.com/2011/09/the_luck_factor.pdf

(обратно)

44

http://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Lisa

(обратно)

45

http://en.wikipedia.org/wiki/General_Magic

(обратно)

46

http://kursrik.ru/

(обратно)

47

http://iatletico.com/

(обратно)

48

http://x-kids.pro/

(обратно)

Оглавление

Благодарность

Введение

Роль менеджера

  Что входит в роль менеджера проекта?

  Должен ли менеджер проекта хорошо разбираться в технологиях?

  Нужен ли менеджер вообще?

  О продюсерах

Лидерство

  Видеть будущее

  Знать, чего ты хочешь

  Любить ближнего

  Постоянно развиваться

  Увеличивать энергоемкость

  Кто должен быть лидером в проектной команде?

Управление собой

  Освободить оперативную память мозга

  Разложить свое время по блокам

  Придерживаться информационного аскетизма

  Жить осознанно

  Резюме

Управление клиентом

  Как выбрать клиента?

  Определить миссию компании

  Сформировать УТП (позиционирование)

  Продавать

  Удалять гнилых клиентов

  Фокусироваться на лучших клиентах

  Продавать только лучшим

  Сохранять фокус

  Поточные продажи или долгий аккаунтинг

  Бонус: применение неформальных институтов для управления клиентом

  Резюме

Управление командой

  Продавать вакансии

  Удалять гнилых сотрудников

  Сфокусироваться на лучших, создать экосистему

  Нанимать лучших

  Не отвлекаться на залетных «звезд»

  Резюме

Управление качеством

  Обещать разумно

  Создавать маленькие радости

  Качество внутри (управление продуктом)

  Настроить радар

  Резюме

Управление рисками

  Конфликт внутри команды

  Конфликт с клиентом

  Игнорирование сигналов

  Срыв сроков и превышение бюджета

  Резюме

Построение экосистемы

  Искусство презентации

Что делать, если у меня в компании все не так хорошо, и вообще я просто менеджер?

Заключение

Список литературы

Об авторе

Спасибо за помощь

*** Примечания ***